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 一、創(chuàng)業(yè)是要真正解決問題1.創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)是解決問題如果大家要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的話，希望每個(gè)人問自己一個(gè)非常關(guān)鍵的問題：我這個(gè)項(xiàng)目解決了什么問題？如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項(xiàng)目注定會(huì)失敗。

只要你能夠真正解決一個(gè)問題，你的項(xiàng)目就一定會(huì)成功。

對(duì)此，我想講京東歷史上發(fā)生的兩件事。

1998年，我?guī)еe攢的12000塊錢在中關(guān)村租了一個(gè)四平方米的柜臺(tái)。

那時(shí)候中關(guān)村幾乎所有的商家做生意都是一個(gè)模式，老板對(duì)員工的培訓(xùn)都是：一臺(tái)筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。

由此中關(guān)村還有十大“招術(shù)”教你如何欺騙顧客。

我覺得這注定是不對(duì)的，終究有一天這種混亂的情況會(huì)改變。

這就是問題，誰能把這個(gè)問題解決，誰就可以取得成功。

所以從開柜臺(tái)第一天，我是唯一明碼標(biāo)價(jià)、所有產(chǎn)品都開發(fā)票的商家。

不接受討價(jià)還價(jià)，只賣正品行貨。

到2003年的時(shí)候，我擁有了12個(gè)店面，其中3個(gè)在北京，而且每個(gè)店的營業(yè)額都非常好。

第一件事發(fā)生在2003年非典，我迫不得已把所有的門店都關(guān)掉，所有的人員都在辦公室，租金、開銷每天都不少，但店面不敢開門。

我們有同事提出來說，為什么我們不去做網(wǎng)上銷售呢？我們?nèi)ニ押⑿吕恕?63各種各樣的網(wǎng)站發(fā)帖，發(fā)了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因?yàn)闆]人相信。

后來，我們開始在專業(yè)的測評(píng)論壇里發(fā)帖。

論壇總版主看到了，不僅回復(fù)了，還把我們的帖子置頂說：京東多媒體，我知道，這是中關(guān)村唯一的一個(gè)不賣假光盤的廠家。

這一天我們接到了10個(gè)訂單。

我們?cè)谧铌P(guān)鍵的時(shí)刻，得到了一個(gè)不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉(zhuǎn)到線上，做了電商。

第二件事發(fā)生在2006年、2007年融資的時(shí)候。

好多人說，你們是沒法成功的。

為什么?他說幾乎所想要買的所有東西，都可以在當(dāng)當(dāng)、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比京東更便宜的。

所以很多人沒必要做，注定沒有前途。

但是我們不這么認(rèn)為，為什么?因?yàn)槲矣X得那個(gè)時(shí)候網(wǎng)上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質(zhì)量、送貨的服務(wù)和速度，我想解決這個(gè)問題。

在這個(gè)時(shí)期我們推出“當(dāng)日達(dá)”。

亞馬遜的物流速度很慢，但你是Prime會(huì)員只要兩天。

京東幾乎每個(gè)用戶都是Prime會(huì)員，并且不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運(yùn)費(fèi)，在北京、上海這些大的城市還是當(dāng)日達(dá)。

正因?yàn)閷?duì)解決問題的堅(jiān)持，我們解決了網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.做有價(jià)值的事情、盈利就不是問題從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資到年底決定自建物流，市場上有各種質(zhì)疑。

有的人說很好，這是我們的核心競爭力；有的人說這是胡來，終有一天會(huì)把企業(yè)拖垮。

我們虧最多的時(shí)候，一年虧了十多億人民幣。

很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也會(huì)想要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

但現(xiàn)在，我可以用一句話來概括：過去十幾年來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人、股東所動(dòng)，原因是我認(rèn)為我們做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問題。

我不相信這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式是：可以為你的合作伙伴、用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你失敗了。

這份信心，是出于以下幾點(diǎn)思考：第一，我不看好中國的服務(wù)行業(yè)的加盟模式。

服務(wù)行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢。

但是這種商業(yè)模式出現(xiàn)一個(gè)沒一個(gè)，因?yàn)檫@有違消費(fèi)者的利益。

我想未來二十年，中國的服務(wù)行業(yè)巨大的機(jī)會(huì)就是堅(jiān)持走自營。

    第二，甘蔗理論，消費(fèi)品行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗的經(jīng)營規(guī)律。

作為市場競爭的結(jié)果，任何消費(fèi)品行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤都是固定的，就像十節(jié)甘蔗成熟的時(shí)候，都有相對(duì)穩(wěn)定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規(guī)律。

有人說蘋果的利潤率很高，但只有1%的品牌能做到。

所有的消費(fèi)電子品牌都沒有常青樹，為什么？因?yàn)橄M(fèi)電子幾十年發(fā)展永遠(yuǎn)要?jiǎng)?chuàng)新，不斷的創(chuàng)新。

所以每個(gè)行業(yè)，短期來看利潤不固定；長期來看，行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對(duì)比較固定的。

當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)基于理性的時(shí)候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌、電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律。

這也是為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式。

因?yàn)槲覀儓?jiān)持認(rèn)為：在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)死掉的原因是什么？我們也琢磨了很長時(shí)間。

最后結(jié)論就是：任何一種商業(yè)模式都要符合傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

所以我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法、總結(jié)就是：任何一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，如果不能夠降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)交易效率的話，最后注定會(huì)失敗。

當(dāng)然，這個(gè)理論僅適合零售和消費(fèi)品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。

 二、創(chuàng)業(yè)公司不能違背的四點(diǎn)常識(shí)1.團(tuán)隊(duì)人確實(shí)永遠(yuǎn)是最重要的。

我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣。

2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時(shí)候內(nèi)部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。

京東商城用了十幾年的體系，“團(tuán)隊(duì)”是最基礎(chǔ)的。

大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行。

很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)說，企業(yè)困難是市場不好、消費(fèi)轉(zhuǎn)型等，其實(shí)核心還是團(tuán)隊(duì)沒跟上。

創(chuàng)始人對(duì)這家公司要承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任。

所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，是我們核心管理團(tuán)隊(duì)跟不上發(fā)展的節(jié)奏。

任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)很重要。

2.用戶體驗(yàn)促成我們決定自建物流的原因，一方面是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了；另一方面是因?yàn)榈谌娇爝f公司不能代收貨款。

這兩個(gè)因素會(huì)讓用戶在接收產(chǎn)品的體驗(yàn)大打折扣。

不管做產(chǎn)品還是服務(wù)，做硬件還是軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗(yàn)。

從整個(gè)零售業(yè)來看，電子商務(wù)企業(yè)的用戶體驗(yàn)其實(shí)是最難做的。

物流對(duì)用戶體驗(yàn)的影響要占到70%左右。

要決定在什么時(shí)間配送，以及用什么樣的卡車，甚至要停到哪一個(gè)倉庫的哪一個(gè)大門，選擇錯(cuò)了很可能就會(huì)浪費(fèi)配送時(shí)間，降低配送效率。

從用戶下單到最后交易真正完成，包括退換貨完成，這里面任何一個(gè)動(dòng)作出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到用戶體驗(yàn)。

當(dāng)京東遍布全國的倉配體系使得“最后一公里”已然成為決定用戶體驗(yàn)最重要能力的時(shí)候，我們就是用“傻”和“執(zhí)著”換來了消費(fèi)者的“爽”和“痛快”。

我們?cè)诮衲?0月9日投入實(shí)施的無人倉，加快了快件在倉庫的分揀速度，使用戶拿到產(chǎn)品的時(shí)間縮短。

3.成本任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱。

航空公司大部分是虧損的。

美國出來一個(gè)新的航空公司，在最近十幾年里，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。

為什么？就是因?yàn)樵趧e人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運(yùn)營成本大幅度降低，抵票價(jià)形成很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會(huì)以來的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團(tuán)做的商業(yè)模式——零售。

貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì)交換的過程，也就是零售的過程。

美國的Costo把毛利率壓到了10%，這點(diǎn)跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則，很重要的一點(diǎn)是：成本比毛利率更重要。

很多人認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰。

其實(shí)核心應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么把毛利率做到10%還賺錢？因?yàn)镃osto把毛利率壓到了極致。

如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費(fèi)用率不到10%，因?yàn)樗芯揞~的會(huì)員費(fèi)收益，公司在全球的凈利潤主要來自會(huì)員費(fèi)。

Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本—過去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到10%。

這才是真正的核心競爭力。

所以之前微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話：京東成本比毛利更重要。

我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度降低。

自己的成本降低之后，才有持續(xù)能力為消費(fèi)者提供低價(jià)。

4.效率我曾經(jīng)說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。

如果把京東金融、京東智能、京東到家，和云的投入等所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也不到10%。

國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)的費(fèi)用率至少是15%。

如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國美、蘇寧大概是一萬多個(gè)到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個(gè)品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

但千萬不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功。

你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，這種商業(yè)模式也很難成功。

比如說京東，如果我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個(gè)庫房，每個(gè)庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個(gè)體驗(yàn)肯定最好。

但是如果這樣，成本大幅提高，運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。

這樣的商業(yè)模式也沒辦法成功。

這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn)，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，一定要回歸商業(yè)模式的本身。

如果商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好，出問題也會(huì)更快，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)，如果能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有什么問題，剩下唯一要做的是：一定要堅(jiān)守，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候。

商業(yè)模式或者團(tuán)隊(duì)有問題的話，先要解決這兩個(gè)問題，否則再堅(jiān)持下去就是無謂的堅(jiān)持，浪費(fèi)自己的青春。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己公司的時(shí)候不妨回答一下這些問題：你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn)？你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好？有沒有降低行業(yè)成本？有沒有提升行業(yè)的效率？如果四點(diǎn)都做到了，你終究會(huì)成功！但是如果有兩點(diǎn)你不僅沒做到，而且是比別人成本更高、效率更慢，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉。

 三、管理京東12萬員工，我堅(jiān)持這幾個(gè)原則一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。

這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓(xùn)。

大四的時(shí)候，我開了一家餐廳。

因?yàn)闆]有太多時(shí)間管理，我每周就去一次，給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。

我覺得對(duì)員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。

結(jié)果過了兩個(gè)月之后，大廚和前臺(tái)、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個(gè)只進(jìn)不出的無底洞。

最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。

我開始對(duì)人性產(chǎn)生了懷疑。

我不認(rèn)為自己有錯(cuò)，我認(rèn)為自己一點(diǎn)錯(cuò)都沒有，我對(duì)員工這么好，為什么他們這樣對(duì)待我？他們也是從農(nóng)村出來的，為什么要騙我的錢？想了很長時(shí)間。

然后，我去了一家日本企業(yè)管理公司的信息系統(tǒng)。

日本人那一套管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對(duì)應(yīng)？怎么保證數(shù)量精準(zhǔn)？這些都給了我很大的觸動(dòng)。

我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創(chuàng)業(yè)失敗全是我的錯(cuò)。

因?yàn)槲覜]有對(duì)員工進(jìn)行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，沒有防范漏洞。

從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設(shè)。

公司管理最核心的就是管人。

管人的核心是：怎么選人？怎么用人？怎么留人？怎么防止“大企業(yè)病”？怎么保證信息通暢，減少部門扯皮？培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，是我花費(fèi)時(shí)間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。

如果問我京東運(yùn)營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題。

京東在用人上，這些年我堅(jiān)持做了這幾件事：1.培養(yǎng)管培生。

是我傾注時(shí)間和精力較多的一件事情。

每年從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進(jìn)入京東。

接受完系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，管培生們可以自由選擇，到相應(yīng)部門的具體工作崗位正式開始工作；工作滿半年之后，他們可以進(jìn)行第二次內(nèi)部崗位選擇；滿兩年后他們還有第三次選擇的機(jī)會(huì)。

2.留人。

如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，我們每年的配送隊(duì)伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。

一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。

我經(jīng)常說要感恩員工的付出。

什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們?cè)诰〇|工作幾年后，個(gè)人職業(yè)能力、知識(shí)、眼界等都能上升到一個(gè)新的高度。

如果這份工作對(duì)于配送員來說可有可無，隨時(shí)都可以離開京東再找一個(gè)，那么很難真正做好這份工作。

3.七上八下原則。

這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。

什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來管理這個(gè)部門。

同時(shí)強(qiáng)制性規(guī)定，80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。

培養(yǎng)一名管理者是要花費(fèi)很多時(shí)間精力的，那為什么我們還要20%去社會(huì)上招聘？因?yàn)槲覀円ＷC組織里還有新鮮的血液，我們不能變成一個(gè)封閉化的組織。

所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價(jià)值觀落地生根。

4.防止大企業(yè)病。

經(jīng)常說No的管理者實(shí)際上都是偷懶者，必須清除。

過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你找某些個(gè)部門辦點(diǎn)事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。

我們?cè)O(shè)立了這個(gè)原則，管理者可以對(duì)其他部門的人員評(píng)定打分，那個(gè)人不好，你對(duì)他打分。

按照這個(gè)制度，以后再說No就屬于高風(fēng)險(xiǎn)，你要說No可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實(shí)，告訴我跟你提的要求是不對(duì)。

最后我想對(duì)真正的創(chuàng)業(yè)者說：當(dāng)下人類的需求在幾乎毫無節(jié)制地，進(jìn)一步貪婪地、快速地增加，這給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機(jī)會(huì)。

身處我們這個(gè)時(shí)代，如果大家不去做點(diǎn)事情，會(huì)讓你一生感到后悔，后人終究將記住我們這一代人，這是一個(gè)偉大的時(shí)代，是值得我們每個(gè)人記錄、奮斗的時(shí)代。

當(dāng)然，在看到時(shí)代的同時(shí)，也需要反觀自身。

我管不了這個(gè)社會(huì)，但是我一定要管好這一家公司。

我希望這個(gè)社會(huì)上，干凈的公司越來越多。

比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對(duì)我來講，都不會(huì)有成就感。

我把所有的青春傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。

2017年10月9日，首個(gè)全流程無人倉正式亮相上海，這是全球第一個(gè)正式落成并規(guī)模化使用的全程無人的物流中心。

這個(gè)即將顛覆一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的無人倉正是京東發(fā)布的。

從中關(guān)村一家賣碟片的檔口，到如今的560億美元市值的京東；從1998年到現(xiàn)在，將近20年的創(chuàng)業(yè)歷程，劉強(qiáng)東所堅(jiān)持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的地方往往卻正在于此。

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