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聯(lián)合創(chuàng)始人與創(chuàng)始人之間的決裂很少被正視，其實發(fā)生的幾率會比我們想象的要多。

作為孵化器運營者，我想通過長期指導(dǎo)初創(chuàng)公司的經(jīng)驗，為創(chuàng)業(yè)者們提供如何為最壞的情況做準(zhǔn)備的可行性方案。

自2012年以來，我所在的機構(gòu)通過各種投資實體為100多家公司提供了融資，其中有35％的公司聯(lián)合創(chuàng)始人因與創(chuàng)始人決裂而離開公司，且大部分都是在獲得融資的頭兩年內(nèi)發(fā)生的。

其中一些爆發(fā)的程度比較離譜，而另一些還算收斂，但無一不浪費大量的時間和金錢——這兩項對于任何初創(chuàng)企業(yè)來說都非常寶貴的資源。

此外，加上情緒壓力，即使是最有耐心和毅力的創(chuàng)始人也會在特定情況下崩潰，而這對初創(chuàng)企業(yè)來說幾乎是致命打擊。

有鑒于此，我希望創(chuàng)業(yè)者們能夠有如下認(rèn)識：首先，創(chuàng)始人需要認(rèn)識到?jīng)Q裂是時有發(fā)生的。

其次，創(chuàng)始人要認(rèn)識到在創(chuàng)業(yè)初期就充分探討決裂后果的重要性。

第三，創(chuàng)始人應(yīng)該為最壞的情況做準(zhǔn)備，建立預(yù)案并準(zhǔn)備好股東協(xié)議。

聯(lián)合創(chuàng)始人決裂的根源聯(lián)合創(chuàng)始人決裂的情況各有不同，但多半有著共同的根源。

“在成年人的世界里，沒有輕松二字”，對創(chuàng)業(yè)者來說尤其如此。

創(chuàng)業(yè)者們面臨的壓力非常大，總是處于解決了一個問題，又有N個新問題冒出來的境地，這是他們的日常。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊可能因為同樣的興趣走到了一起，也往往因為對運營戰(zhàn)略的分歧或存在性格和溝通方式的差異而分道揚鑣。

還有一些企業(yè)是因為某個聯(lián)合創(chuàng)始人的技能無法繼續(xù)滿足需求而產(chǎn)生矛盾。

核心成員之間的關(guān)系就像一段婚姻，但如果“約會”的時間過短，彼此未能充分了解就締結(jié)了“婚約”，結(jié)局往往差強人意。

但是，也不要把聯(lián)合創(chuàng)始人的決裂視為公司歷史上不光彩的一頁。

這可能是不少公司在發(fā)展過程中都會遇到的問題。

最重要的是創(chuàng)始人應(yīng)該開誠布公的和創(chuàng)業(yè)伙伴提前談清楚決裂的后果是什么，并且提前建立預(yù)案使核心成員的退出不至于拉上整個公司陪葬。

在合作初期就進(jìn)行有關(guān)決裂后果的討論憤而離職的聯(lián)合創(chuàng)始人絕不少見，但大部分創(chuàng)始人都不愿意面對這個可能，只是僥幸的認(rèn)為與自己無關(guān)。

但是當(dāng)前的良好關(guān)系不能代表永遠(yuǎn)，對創(chuàng)業(yè)者來說變數(shù)尤其多。

聯(lián)合創(chuàng)始人決裂應(yīng)該被當(dāng)作企業(yè)運營過程中的重大風(fēng)險來認(rèn)真對待，提前進(jìn)行嚴(yán)肅討論。

許多創(chuàng)始人對這個可能性的回避，主要是由于光想一想那個情景都會讓人覺得非常尷尬。

他們寄希望于理想狀況：能夠籌集到足夠的資金，企業(yè)發(fā)展順利，直至發(fā)展壯大。

但是，有一個問題被忽略了——回避討論決裂和應(yīng)對方案，會使后果嚴(yán)重10倍，場面尷尬10倍。

創(chuàng)業(yè)者們，你們真的要這樣抉擇嗎？以下是討論事項的提綱，每位創(chuàng)始人都應(yīng)該經(jīng)過深思熟慮后坦誠的回答每個問題，它們會幫助創(chuàng)業(yè)者們抓住問題的本質(zhì)：你在組織中將扮演什么樣的角色，哪些可能會隨著時間的推移而發(fā)生變化？你的貢獻(xiàn)有哪些評價機制或問責(zé)措施？你想要建立多大的公司？你希望稀釋多少股份，如何協(xié)調(diào)與其他核心成員期望值之間的差異？現(xiàn)階段你是全職為公司工作，什么情況會使你做出其他選擇？這是你的事業(yè)還是職業(yè)生涯中的一個項目？你希望花多長時間來完成這個創(chuàng)業(yè)項目，時間跨度是多久？如果沒有獲得預(yù)期的階段性成果，你是否會放棄？還是無論如何，你都會堅持到底？在認(rèn)真討論了上述問題之后一定要以備忘錄的形式正式記錄下來，雙方簽字確認(rèn)，并清楚地列出聯(lián)合創(chuàng)始人想要退出時所應(yīng)采取的一系列步驟。

只有這樣，雙方才會對沖突的后果有正確的認(rèn)識，并明了在最壞的情況下事情會如何發(fā)展，例如調(diào)解程序的意義、董事會討論的程序等。

此外，聯(lián)合創(chuàng)始人也會搞清楚“退出”這個最終決定對其自身意味著什么，因而對自己的情緒和行為才會有所控制。

而且，由于事先知道后果，會避免許多無意義的猜測和幻想。

例如有的聯(lián)合創(chuàng)始人以為用自己的退出可以逼迫其他團(tuán)隊成員在某個問題上就范，但其他人可能根本無意接受，那么這樣的迂回試探就是完全可以避免的。

在創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)文章中，大部分只列舉了創(chuàng)始人決裂的事件，完全可以套用一句名言，一路走下去的聯(lián)合創(chuàng)始人都是相似的，決裂了的各有各的原因。

還有一部分涉及了決裂后創(chuàng)始人們應(yīng)對的態(tài)度。

比如坐下來真誠交談、溝通等等。

但如果能夠坐下來，可能決裂就不會一發(fā)而不可收拾。

大部分決裂都有其根本原因和一定時間的積累。

務(wù)實的下一步措施——兌現(xiàn)條款具有挑戰(zhàn)性的是，大多數(shù)創(chuàng)始人在融資前不會和聯(lián)合創(chuàng)始人探討股份兌現(xiàn)條款，只把它視為與投資者之間的議題。

甚至有不少創(chuàng)始人傾向把兌現(xiàn)條款當(dāng)作投資人用來對付創(chuàng)始人的工具。

其實，兌現(xiàn)條款會保護(hù)每個人免受損失和不公平對待，無論是要離開的聯(lián)合創(chuàng)始人，留任的其他成員還是投資人。

對于離開的聯(lián)合創(chuàng)始人，將會得到合理的回報。

作為留任的創(chuàng)始人，兌現(xiàn)條款或許更加重要。

如果沒有兌現(xiàn)條款，要離開的創(chuàng)始人會帶著屬于他的全部股份一走了之，在其他公司獲得一份穩(wěn)定、舒適的職位。

而留下的創(chuàng)始人將會面臨更大的長期壓力、更多的工作時間、低于市場水平的薪水和仍舊不變的股份。

離開的創(chuàng)始人僅僅因為早期加入的“元老”身份，就可以繼續(xù)持有公司股份和相應(yīng)紅利。

如果公司發(fā)展順利，離開者同樣受益；若公司不濟(jì)，離開者至少有另一份工作，不至于生活無著。

這些無疑會加劇留任創(chuàng)始人的上當(dāng)受騙的感覺——原來我是為你打工的？！這種感受會使決裂后的每一步走得更加艱難，更無法理智地應(yīng)對這種局面來降低對公司的負(fù)面影響。

因此，根據(jù)以往的經(jīng)驗，最好的辦法是在股東協(xié)議里加入兌現(xiàn)條款。

一般來說，建議兌現(xiàn)期設(shè)為3-4年比較合適。

因為在多數(shù)情況下，聯(lián)合創(chuàng)始人給公司創(chuàng)造價值需要很長時間。

如果兌現(xiàn)期太短，或者融資結(jié)束時退出的聯(lián)合創(chuàng)始人兌現(xiàn)的股份太多（例如20%-30%），對與公司來說，這會形成一個尷尬的局面——大部分的股份都屬于一個不再為公司發(fā)展有任何貢獻(xiàn)的“前創(chuàng)始人”，這對下一輪融資來說可不是什么好消息。

如果一些退出的創(chuàng)始人意識到他們帶著大部分股份退出會加重公司負(fù)擔(dān)，對下一輪融資形成阻礙，甚至影響自己的股權(quán)價值，他們可能會有更周全的考慮。

因此，一些創(chuàng)始人在離開時選擇由公司回購甚至沒收自己的股份多是基于這方面的考量。

最理想的情況是有一個兌現(xiàn)時間表，這使得創(chuàng)始人在任何時候離開都不會毀了股權(quán)結(jié)構(gòu)。

要做到這點就必須謹(jǐn)慎的選擇聯(lián)合創(chuàng)始人，最好是相識已久的人。

如果創(chuàng)業(yè)伙伴是理性的，那么在早期探討退出機制就會容易很多。

另一種探討兌現(xiàn)條款的方式是從投資人的角度出發(fā)來考慮。

在融資時，公司的估值是基于公司的未來價值，而不是基于當(dāng)下的盈利能力或者現(xiàn)金流。

因此，創(chuàng)始人的資產(chǎn)也應(yīng)當(dāng)隨著時間的推移而兌現(xiàn)，這樣才能與他在公司發(fā)展過程中所創(chuàng)造的價值成正比，也正是因為這個才使其他創(chuàng)始人有動力留在公司并持續(xù)創(chuàng)造價值。

總而言之，創(chuàng)始人可以做些什么來避免與聯(lián)合創(chuàng)始人決裂？某些情況下可能真的無能為力，也許是創(chuàng)業(yè)伙伴的技能不再適合公司的發(fā)展，或者是對公司未來的看法不再一致。

但創(chuàng)始人仍然可以采取一些具體措施來降低決裂風(fēng)險。

建議如下：1、在矛盾發(fā)生之前盡早討論退出機制并通過兌現(xiàn)條款。

2、重視團(tuán)隊內(nèi)部溝通，讓核心成員了解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略和策略，尤其是聯(lián)合創(chuàng)始人。

3、讓其他核心成員了解自己的工作狀態(tài)以避免情緒崩潰和突然爆發(fā)。

無論如何，聯(lián)合創(chuàng)始人退出都是一個壓力巨大、耗費精力的過程。

但如果事先考慮到種種可能并設(shè)置了預(yù)案，那么這個過程會相對簡單一些。

創(chuàng)業(yè)是一個艱苦而漫長的過程，而決裂可能就發(fā)生在片刻之間。

盡早探討退出機制才能降低或杜絕合作破裂的可能。

做最壞的打算，保持最美好的期許。

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