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近期綠米聯(lián)創(chuàng)創(chuàng)始人兼 CEO 做客凱輝創(chuàng)業(yè) C3 會(huì)客廳，接受凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人 & 騰訊青騰大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)楊國(guó)安教授的專訪，暢談創(chuàng)業(yè)路上的那些困境與思考，一起來(lái)看看雙方的精彩對(duì)話。

第一期來(lái)客：游延筠全屋智能定制服務(wù)提供商綠米聯(lián)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO游延筠曾經(jīng)在貴州師范學(xué)院、廣東第二師范學(xué)院和華南理工大學(xué)任教十余年，1996年去美國(guó)讀書(shū)和工作，獲猶他大學(xué)電氣工程碩士學(xué)位。

先后任職于力拓集團(tuán)，Trulite Inc和EnOcean，從事工業(yè)控制和自動(dòng)化，便攜式燃料電池設(shè)計(jì)和樓宇自動(dòng)化工作，擁有數(shù)項(xiàng)發(fā)明專利。

2011年游延筠從美國(guó)回到深圳，全身心投入創(chuàng)業(yè)。

深圳綠米聯(lián)創(chuàng)現(xiàn)在已經(jīng)是智能家居行業(yè)的領(lǐng)跑者，Aqara也已經(jīng)是智能家居行業(yè)廣為人知的品牌。

特別是綠米2017年開(kāi)始建立的Aqara智能家居服務(wù)商和線下體驗(yàn)店，把智能家居從產(chǎn)品到全屋智能的落地，形成了一個(gè)大閉環(huán)，是智能家居行業(yè)一個(gè)大膽的創(chuàng)新和實(shí)踐。

綠米至今已經(jīng)發(fā)展近400家Aqara智能家居體驗(yàn)店，覆蓋了中國(guó)全部一二線城市和70%的地級(jí)市，給身邊的消費(fèi)者提供現(xiàn)代智能生活方式的展示、銷(xiāo)售和服務(wù)。

“樓宇建筑消耗了40%的電力，如果這一部分能夠被節(jié)省，將為環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)”楊：你當(dāng)時(shí)創(chuàng)立綠米聯(lián)創(chuàng)的初心是什么？游：我在美國(guó)畢業(yè)以后，第一份工作就在Rio Tinto（力拓集團(tuán)）。

它在美國(guó)的鹽湖城，有一個(gè)非常大的露天銅礦，那是世界上最大的露天銅礦，已經(jīng)開(kāi)采一百年了。

如果在外太空用肉眼看地球，這個(gè)大坑是我們能夠辨識(shí)到的兩個(gè)人類活動(dòng)的產(chǎn)物之一，人類活生生地把一個(gè)山挖成一個(gè)在外太空上都可以識(shí)別出的大坑。

它的污染很?chē)?yán)重，給鹽湖城這個(gè)上百萬(wàn)人口的城市，造成了很大的威脅，所以礦區(qū)每年都會(huì)拿出很多錢(qián)去做公益、改善附近的環(huán)境。

我當(dāng)時(shí)就一直在思考這個(gè)問(wèn)題，如果具有十幾億人口的中國(guó)以同樣消耗資源的方式崛起，那哪怕是全世界的資源都支撐不了。

再加上那幾年每次回國(guó)，都能感受到非常嚴(yán)重的空氣污染問(wèn)題，讓人憂心。

我就在想，怎么去實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展？當(dāng)時(shí)剛好讀到一篇文章，里面提到在人類生產(chǎn)的所有能源里（包括石油、汽油、天然氣和發(fā)的電力），有40%是被樓宇消耗掉了，而樓宇自動(dòng)化可以節(jié)省20%至40%的能源。

自此我就被打動(dòng)了，我覺(jué)得如果能把樓宇都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，那么我們就可以離真正得到藍(lán)天更近一大步，特別是中國(guó)這樣的一個(gè)人口和市場(chǎng)體量，它的可持續(xù)發(fā)展對(duì)世界來(lái)說(shuō)絕對(duì)是巨大的貢獻(xiàn)。

“我們需要物聯(lián)網(wǎng)工程師這樣的人才，但全世界都還沒(méi)有這個(gè)工種，怎么辦？”楊：你在創(chuàng)業(yè)這條路上，從創(chuàng)立之后，你有沒(méi)有碰過(guò)一些最艱難的生死時(shí)刻？游：當(dāng)然有，今天我再回頭看，創(chuàng)業(yè)就像走一個(gè)迷宮似的，總是遇到十字路口，很多時(shí)候你一個(gè)小小的選擇，可能就是一個(gè)生死的選擇。

比如從to C到to B的這個(gè)轉(zhuǎn)折。

我們之前做C端一直都挺順利的，18年的時(shí)候雙11期間我們賣(mài)貨就賣(mài)了50萬(wàn)個(gè)，很多智能家居企業(yè)可能一年都很難賣(mài)到這個(gè)數(shù)量，彼時(shí)的綠米在C端已經(jīng)非常強(qiáng)大了，企業(yè)已經(jīng)盈利。

但我在更早的時(shí)候就在想，未來(lái)的物聯(lián)網(wǎng)將是什么樣子的？因?yàn)樵贑端賣(mài)，你賣(mài)的東西總是一個(gè)兩個(gè)地賣(mài)，最多賣(mài)一個(gè)小套裝出去。

但我們賣(mài)的東西，它本質(zhì)上不是一個(gè)單品，而物聯(lián)網(wǎng)，比如智能家居它包括了很多東西，要連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，互相之間要協(xié)同起來(lái)，才能夠給用戶一個(gè)非常好的體驗(yàn)。

所以說(shuō)白了，只做線上C端你很難達(dá)到這樣一個(gè)境界，要做好物聯(lián)網(wǎng)，就需要做好服務(wù)和體驗(yàn)，才能把它普及到千家萬(wàn)戶，做到每個(gè)樓宇里面去。

所以我覺(jué)得，我們要轉(zhuǎn)向做B端，當(dāng)時(shí)做了這個(gè)決定以后，周?chē)性S多人都在質(zhì)疑，難道苦還沒(méi)有吃夠嗎？同時(shí)另一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了，我們要做智能家居服務(wù)，當(dāng)時(shí)全世界都還沒(méi)有這樣一個(gè)工種——沒(méi)有物聯(lián)網(wǎng)工程師或者物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商。

而綠米作為一個(gè)已經(jīng)跑在行業(yè)前沿的企業(yè)，你需要這樣一個(gè)工種，沒(méi)有怎么辦？這又面臨著一個(gè)重大的決策——是等著這個(gè)社會(huì)慢慢的有了以后我們?cè)僮觯€是卷起袖子自己來(lái)干？但要自己做的話，整個(gè)搭建起來(lái)會(huì)非常重。

很多人在戰(zhàn)場(chǎng)、商場(chǎng)上，拼搏激烈的時(shí)候，很容易殺紅了眼，就是要把對(duì)手打倒，而忘記了所有的一切，包括自己做企業(yè)的初心。

所以當(dāng)時(shí)我選擇往遠(yuǎn)處看，回想初心，回想希望做樓宇自動(dòng)化，從而通過(guò)綠色科技為社會(huì)帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展。

這個(gè)想清楚了，我就決定做服務(wù)商和2B，沒(méi)有的工種我們自己做，不僅是為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，更是一種做企業(yè)對(duì)社會(huì)的擔(dān)當(dāng)。

這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，雖然當(dāng)時(shí)看非常小，不會(huì)說(shuō)我做了錢(qián)就很快沒(méi)有了、就要倒閉了，但一旦你決定往這個(gè)方向走以后，公司的資源、錢(qián)、每個(gè)員工的關(guān)注度，就會(huì)隨著這個(gè)決策而轉(zhuǎn)向，會(huì)開(kāi)往一個(gè)新的遠(yuǎn)方。

“智能家居不是賣(mài)產(chǎn)品”游：教授，你看這個(gè)方形的東西，您能猜得到這是干什么的嗎？我把它放到一個(gè)平面上慢慢旋轉(zhuǎn)，你可以看到我的辦公室的光全部暗下來(lái)了，它是在調(diào)光，然后我翻轉(zhuǎn)一下可以把窗簾打開(kāi)。

你看這樣一個(gè)東西，我怎么給顧客解釋清楚？好難賣(mài)好難賣(mài)，要解釋半天，賣(mài)這一個(gè)東西價(jià)格還不到100塊錢(qián)。

后面我就發(fā)現(xiàn)我們賣(mài)東西賣(mài)錯(cuò)了，不能這樣賣(mài)設(shè)備，因?yàn)槲覀兊南M(fèi)者不是專業(yè)人員，可能是家庭主婦、是大叔大媽，還有一些年輕的消費(fèi)者可能一點(diǎn)技術(shù)背景都沒(méi)有。

最后我們摸索出來(lái)，發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該要賣(mài)的是一種生活方式，是場(chǎng)景，這也是我們?yōu)槭裁匆_(kāi)這個(gè)4s智能家居體驗(yàn)店的原因。

消費(fèi)者進(jìn)入以后，就是看場(chǎng)景，當(dāng)時(shí)我們下了很大的決心去做這個(gè)事情。

做了第一家體驗(yàn)店以后，發(fā)現(xiàn)很成功，后面我們就開(kāi)始做加盟式的這種發(fā)展，到今天我們已經(jīng)有超過(guò)400家的智能家居體驗(yàn)店，覆蓋了中國(guó)一線二線三線城市的大部分，然后地級(jí)市縣我們也覆蓋了70%。

“該燒錢(qián)擴(kuò)張，還是省錢(qián)活下去？”游：現(xiàn)在“馬太效應(yīng)”很突出，作為創(chuàng)業(yè)者，我們總是擔(dān)心，如果我不能夠快速地變成第一，那我可能就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者說(shuō)被其他外來(lái)的力量打死。

但是當(dāng)你太快速發(fā)展，燒錢(qián)燒得很厲害的時(shí)候，兜里面錢(qián)少了，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。

再加上，如果碰到類似這次新冠病毒的黑天鵝事件，給企業(yè)帶來(lái)很高的不確定性，怎么來(lái)平衡生存和發(fā)展壯大兩者？楊：我覺(jué)得問(wèn)的問(wèn)題很好。

我自己有幾個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)企業(yè)最核心是生存，這是第一優(yōu)先。

一個(gè)企業(yè)活不下來(lái)，沒(méi)有資格講發(fā)展。

你應(yīng)該要有節(jié)奏地融資，更重要的是自身的造血能力，能夠確保你有足夠的現(xiàn)金流，讓企業(yè)能夠活下來(lái)。

第二個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)是做對(duì)事情之后的一個(gè)自然結(jié)果，而不是我們簡(jiǎn)單追求的一個(gè)目標(biāo)。

很多企業(yè)都有很強(qiáng)的企圖心，但是為什么有一些企業(yè)能夠做到，有一些做不到，那么要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，有一個(gè)大的前提，就是你的產(chǎn)品或者服務(wù)，能不能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價(jià)值？或者更加直接一點(diǎn)，就是你的客戶愿不愿意用一個(gè)合理的價(jià)格為你買(mǎi)單？假如你客戶不愿意用一個(gè)合理的價(jià)格為你買(mǎi)單的話，表示你創(chuàng)造的價(jià)值還是不夠賣(mài)。

過(guò)去很多企業(yè)為了快速發(fā)展，都是以燒錢(qián)來(lái)做補(bǔ)貼的，但現(xiàn)在這一套大家都覺(jué)得不靠譜了，投資者也沒(méi)有這么傻。

所以我們現(xiàn)在很關(guān)心的就是單位經(jīng)濟(jì)的效益，你要算一下你能不能通過(guò)創(chuàng)新，你的商業(yè)模式或者技術(shù)或者管理手段的創(chuàng)新，令你的獲客、交付、服務(wù)、生產(chǎn)成本降下來(lái)，要不就是你靠經(jīng)濟(jì)規(guī)模把這東西降下來(lái)，要不就是你有更多差異化創(chuàng)新的手段把你溢價(jià)拉上去。

只要客戶依然不愿意為你的東西買(mǎi)單的話，速度越快，死的越快。

第三，就是在能夠保證生存、在合理的經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)之上，那么這個(gè)時(shí)候已經(jīng)心里有底了，就是我覺(jué)得企業(yè)應(yīng)該加速擴(kuò)張的時(shí)候了。

“快速擴(kuò)張的三板斧”楊：那么快速擴(kuò)張靠什么來(lái)拉動(dòng)成長(zhǎng)？你可以靠三個(gè)方向來(lái)拉動(dòng)成長(zhǎng)：一個(gè)是靠客戶端，比如靠我賣(mài)給更多的客戶，數(shù)量增加，市場(chǎng)占有率增加，跑馬圈地，開(kāi)張拓客。

或者我的發(fā)力點(diǎn)不是賣(mài)給更多客戶，而是賣(mài)給客戶更多，從每一個(gè)客戶身上要賺更多錢(qián)，靠回頭客、靠交叉銷(xiāo)售、靠賣(mài)解決方案等等，而不是靠數(shù)量。

還有就是我賣(mài)給更好的客戶，也是不靠量，2080法則——20%的客戶，創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，我怎么找到更細(xì)分的市場(chǎng)的定位，牢牢地滿足他們。

這是第一個(gè)維度，就是從客戶端。

第二是靠地區(qū)端，兩招，一個(gè)是走出去，到海外市場(chǎng)去，或者我們是砸下去，1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)、4級(jí)、5級(jí)城市…往下滲透。

第三個(gè)擴(kuò)張維度就是業(yè)務(wù)端，這里要注意的是，企業(yè)的資源永遠(yuǎn)有限，資金或時(shí)間，資源都是有限的，業(yè)務(wù)端不能百花齊放，什么都做，要有節(jié)奏、要有側(cè)重點(diǎn)來(lái)發(fā)力，做內(nèi)功，去創(chuàng)造更大價(jià)值。

“關(guān)于C輪死”游：教授，我發(fā)現(xiàn)很多公司，創(chuàng)始人起初對(duì)產(chǎn)品或者是商業(yè)模式有一個(gè)很好的創(chuàng)意，可能醞釀了很久，他就下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)干這個(gè)事情，很容易實(shí)現(xiàn)從0到1的轉(zhuǎn)變，我覺(jué)得開(kāi)始好像并不是最難的地方，此后實(shí)現(xiàn)從1到N的發(fā)展更難。

比如現(xiàn)在有一種說(shuō)法，叫C輪詛咒，公司到了C輪以后必死，好多公司就死在這個(gè)地方，就像我們說(shuō)萬(wàn)里長(zhǎng)征都過(guò)來(lái)了，結(jié)果后面沒(méi)有搞好，非常可惜。

我覺(jué)得這是一個(gè)公司發(fā)展?fàn)顟B(tài)過(guò)程中管理方面帶來(lái)的問(wèn)題，對(duì)此您有什么建議嗎？楊：一個(gè)最主要原因就是沒(méi)有量力而為。

他追求的是表面的成長(zhǎng)，而不是一個(gè)有健康穩(wěn)健的成長(zhǎng)。

什么原因造成了這樣一個(gè)局面？我覺(jué)得有三個(gè)角度來(lái)看。

第一，他早期的成功，可能讓他的業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)度得多元化，找到一個(gè)商機(jī)，找了一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果這個(gè)企業(yè)就快速地成長(zhǎng)了，過(guò)度自信和高估自己的能力，以為自己什么都可以做，結(jié)果公司過(guò)早地開(kāi)展了太多的業(yè)務(wù)，很多新的業(yè)務(wù)你做不起來(lái)，同時(shí)核心業(yè)務(wù)又沒(méi)有足夠的精力投入進(jìn)去，反而質(zhì)量和成本都搞不下來(lái)。

也就是說(shuō)它早期的成功，從某種程度上來(lái)說(shuō)，也帶來(lái)了它后期的失敗。

所以我剛才一直說(shuō)快速成長(zhǎng)必須要建立在你穩(wěn)打穩(wěn)扎的階段完成之后。

第二個(gè)原因就是，成長(zhǎng)的時(shí)候它的組織管理的能力跟不上。

我看到比較多的現(xiàn)象就是員工規(guī)?？焖倥蛎?，幾百人到一千人，一千人到幾千人甚至上萬(wàn)人，很隨意的就拼命快速招人，沒(méi)有充分嚴(yán)格的篩選，價(jià)值觀符不符合我們公司的文化，能力行不行等等？找了一大堆人，后來(lái)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)沖不上去，馬上又要裁員。

還有一個(gè)比較突出的地方就是財(cái)務(wù)方面的管控，紀(jì)律沒(méi)建立起來(lái)，收支款都亂七八糟，因?yàn)殄X(qián)很多，投資了又很隨意，就亂花。

也就是說(shuō)，它快速成長(zhǎng)的時(shí)候，還用小企業(yè)的管理模式來(lái)管大企業(yè)。

覺(jué)得過(guò)去都OK成功了，就繼續(xù)用以前那一套來(lái)管。

但企業(yè)長(zhǎng)大了，不能靠人治，你的流程混亂，全部東西都是靠老板來(lái)管，部門(mén)分工又不清楚，就會(huì)帶來(lái)管理混亂、效率非常低。

另外最根本、最核心的問(wèn)題，就是創(chuàng)始人的能力跟格局的問(wèn)題。

他學(xué)習(xí)不夠快，創(chuàng)始人就會(huì)變成了這個(gè)企業(yè)的瓶頸和天花板。

“企業(yè)管理如何以不變應(yīng)萬(wàn)變？”游：我是一個(gè)理科生，記得最清楚的就是能量守恒、動(dòng)量守恒、角動(dòng)量守恒，這幾大守恒定律，用來(lái)解釋很多現(xiàn)象都來(lái)得非常的方便。

世界變化太快，所以我習(xí)慣去想不變的是什么，因?yàn)檎胬硗遣蛔兊?，你如果能夠抓住不變的東西，以不變應(yīng)萬(wàn)變，我覺(jué)得這個(gè)可能是最省勁的一種辦法。

我很好奇，你能不能夠跟我們分享一下當(dāng)今外部和內(nèi)部環(huán)境、人的觀念變化這么快，在公司的組織管理上有沒(méi)有不變的東西，我們可以抓住它，可以不變應(yīng)萬(wàn)變。

楊：我經(jīng)常提出的一個(gè)方程式，一個(gè)企業(yè)要持續(xù)成功，它等于戰(zhàn)略方向乘以組織能力。

首先戰(zhàn)略方向要對(duì)。

什么叫對(duì)的戰(zhàn)略方向？就是你必須能夠洞察、看到未來(lái)，而且愿意擁抱這些重要的趨勢(shì)。

比如說(shuō)柯達(dá)明明看到了數(shù)字化技術(shù)，但卻沒(méi)有去真正落實(shí)實(shí)踐，又比如互聯(lián)網(wǎng)人口紅利已經(jīng)消失了，我不能夠賣(mài)給更多的客戶了，這個(gè)是外在環(huán)境的，那么我現(xiàn)在要做什么？賣(mài)給客戶更多。

所以要依據(jù)公司自身有限的資源，看到外界的趨勢(shì)，不斷地去尋找高獲利、高成長(zhǎng)的空間，要不斷動(dòng)腦筋。

第二個(gè)就是考驗(yàn)企業(yè)的組織能力，就是在你找到對(duì)的高獲利、高成長(zhǎng)空間之后，你的團(tuán)隊(duì)能不能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更高的價(jià)值？就是通過(guò)效率、成本、質(zhì)量、創(chuàng)新等等，能夠?yàn)槟愕目蛻魟?chuàng)造更高的價(jià)值，并且你的方法更快、更好，這就考驗(yàn)企業(yè)組織能力的問(wèn)題了。

這兩點(diǎn)背后還有一個(gè)重要邏輯就是也要看企業(yè)的發(fā)展階段。

企業(yè)有0到1的初創(chuàng)期，然后成長(zhǎng)期、快速早期成長(zhǎng)期、快速成長(zhǎng)、成熟衰退。

每個(gè)周期里面，企業(yè)在戰(zhàn)略、管理、成長(zhǎng)方面，它都會(huì)有一些共同的特點(diǎn)，這個(gè)共同特點(diǎn)對(duì)我來(lái)講不是問(wèn)題，是正常的、健康的，但是你沒(méi)有管理好的話，很容易造成問(wèn)題。

比如你快速成長(zhǎng)的時(shí)候，跑馬圈地的時(shí)候管理混亂是正常的，但只能容忍一陣子，你不克服這個(gè)問(wèn)題的話，就會(huì)造成衰退。

所以說(shuō)每一個(gè)階段都有它自己的一些情況，你要知道判斷什么是正常的，什么是必須要糾正解決的，不然你過(guò)不了。

所以符合你的發(fā)展階段，看你的戰(zhàn)略方向，來(lái)打造你相應(yīng)的組織能力。

那么你背后有這個(gè)思考的框架的時(shí)候，就萬(wàn)變不離其宗了。

C3會(huì)客廳 發(fā)起人楊國(guó)安教授凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人楊國(guó)安在凱輝基金擔(dān)任凱輝創(chuàng)業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，致力于發(fā)現(xiàn)和培育初創(chuàng)企業(yè)家，與他們緊密協(xié)作，共同建立能對(duì)世界產(chǎn)生正面與深遠(yuǎn)影響的企業(yè)。

他同時(shí)也是凱輝智慧連接平臺(tái)的負(fù)責(zé)人，該平臺(tái)將服務(wù)凱輝被投企業(yè)和投資者，通過(guò)搭建相互認(rèn)識(shí)、洞察分享、促進(jìn)業(yè)務(wù)合作的網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)，為凱輝的全球生態(tài)伙伴創(chuàng)造更多價(jià)值。

從2008年到現(xiàn)在，楊國(guó)安一直擔(dān)任騰訊控股的高級(jí)管理顧問(wèn)，在騰訊過(guò)去十年的快速發(fā)展中，他主要支持和推動(dòng)騰訊控股的組織創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

為了更好服務(wù)騰訊投資的戰(zhàn)略伙伴，他組建了“騰訊咨詢”（Tencent Consult）團(tuán)隊(duì)，為這些戰(zhàn)略伙伴的CEO建構(gòu)了一個(gè)深度交流和分享洞察的平臺(tái)，也為這些戰(zhàn)略伙伴提供管理咨詢服務(wù)。

他同時(shí)出任青騰大學(xué)（TencentX University）的教務(wù)長(zhǎng)，助力騰訊的生態(tài)戰(zhàn)略，為三百多位企業(yè)家提供終生學(xué)習(xí)平臺(tái)。

楊國(guó)安曾于1998年至2002年擔(dān)任宏碁集團(tuán)的首席人力資源官，協(xié)助施振榮董事成功推動(dòng)宏碁在2000年發(fā)動(dòng)的世紀(jì)變革。

楊國(guó)安也先后任教于美國(guó)密西根商學(xué)院和上海中歐國(guó)際工商學(xué)院，曾在國(guó)內(nèi)外出版了十多本書(shū)籍及發(fā)表了多篇期刊論文，其中包括哈佛商業(yè)評(píng)論出版的【組織革新】 (Reinventing the Organization)（已被翻譯成多種語(yǔ)言），【組織能力的楊三角】，和【變革的基因】等最具影響力的管理書(shū)籍。

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