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創(chuàng)業(yè)者一定要對創(chuàng)業(yè)失敗做好充分準(zhǔn)備，除此之外創(chuàng)業(yè)者還必須“善變”，要始終以一種變化的心態(tài)去面對市場的變化。

創(chuàng)業(yè)充滿了無限可能性以及偶然性，所有創(chuàng)業(yè)者都必須做好接受失敗的準(zhǔn)備。

投資界有「51比49法則」。

那些被「槍斃」的商業(yè)計(jì)劃書難道真的一文不值嗎？其實(shí)只是這些企業(yè)在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%，對于投資者來說，投與不投往往只在一念之間。

以下是紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬先生的投資理念與感悟，希望對所有還在漫漫路上的創(chuàng)業(yè)者們有所幫助。

為什么大量的公司沒能長大 創(chuàng)業(yè)的下一個(gè)風(fēng)口在哪里？資本市場如何？其實(shí)這些話題有很多專家、媒體都講得很詳盡了。

我想講的是另一話題——職業(yè)精神。

一家企業(yè)能夠成功最關(guān)鍵的因素是什么？我們顯然需要「Entrepreneurship」——「創(chuàng)業(yè)家精神」。

「創(chuàng)業(yè)家精神」是過去一段時(shí)間里國內(nèi)媒體上出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一，在這個(gè)詞外，還有一個(gè)詞也非常重要，那就是「Professionalism」——「職業(yè)精神」。

我查了一下字典，解釋是——the conduct, aim and quality that characterize or mark of a profession or a professional person.發(fā)現(xiàn)語言好像轉(zhuǎn)了一圈，可還是沒有答案。

那么這個(gè)詞到底意味著什么？相信大家的腦子里都會(huì)有一個(gè)基本印象，什么樣的行為可以被稱作「Professionalism」。

可能大家說「創(chuàng)業(yè)家精神」太多了，往往忽略了同樣重要的「職業(yè)精神」。

大量的創(chuàng)業(yè)公司最后沒能長大，沒能成為預(yù)想中的「偉大」的公司，原因有很多，但最主要的恐怕還是企業(yè)有沒有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)文化。

這一點(diǎn)對初創(chuàng)期企業(yè)適用，對大公司也適用；對跨國公司適用，對民企也適用。

那么，怎樣才能建立很強(qiáng)的執(zhí)行力和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化呢？強(qiáng)調(diào)Professionalism是核心之一。

Professionalism（職業(yè)精神）涵蓋很多方面，有些是表現(xiàn)在非常細(xì)節(jié)上的。

比如，1992年我從研究生畢業(yè)找到華爾街工作的時(shí)候，朋友們告訴我作為華爾街的Professional（專業(yè)人士），首先要把著裝改一改，耶魯學(xué)生時(shí)代穿的衣服不適合了，投行標(biāo)準(zhǔn)的服裝是白襯衫、領(lǐng)帶和深色的西裝，還得加袖扣。

但其實(shí)外表的東西不是最重要的，更重要的是職業(yè)的行為。

專業(yè)的知識和能力必須在你所在行業(yè)里面成為專家，但這對于一位有志成為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的人來講知識應(yīng)該是多方面的。

如果你是學(xué)工程的，當(dāng)走到一個(gè)中高層管理位置的時(shí)候，可能也要了解財(cái)務(wù)，這就是為什么今天我們需要參加EMBA、FMBA這樣的課程，因?yàn)檫@里給大家提供了一個(gè)全方位了解企業(yè)管理、提升領(lǐng)導(dǎo)力等的學(xué)習(xí)交流平臺。

團(tuán)隊(duì)精神我們需要在團(tuán)隊(duì)之間建立信任、尊重以及體諒。

「體諒」這個(gè)詞非常重要，盡管它放在最后。

當(dāng)你的同事因?yàn)榉N種原因沒能達(dá)到大家期望值時(shí)，你要給他一些理解，同時(shí)給他尊重和鼓勵(lì)，能夠讓他在落后的地方補(bǔ)起來。

價(jià)值觀我們今天經(jīng)常在說正能量，你對待客戶、合作伙伴的態(tài)度是怎樣的?你對周圍的朋友、家人是怎樣的?善待家人、善待同事，也這是我們價(jià)值觀當(dāng)中非常重要的一點(diǎn)。

如果過度營銷或欺騙客戶，盡管可能在短期內(nèi)能夠達(dá)到某些目標(biāo)，但這些最終都會(huì)損害公司和你自己。

責(zé)任心每個(gè)人對自己所從事的工作，每個(gè)細(xì)小的工作，都要有最佳完成任務(wù)的責(zé)任心。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員期待你最佳地完成這項(xiàng)任務(wù)。

解決問題的能力商業(yè)社會(huì)中很多問題會(huì)比書本上的復(fù)雜很多，你必須要想出創(chuàng)造性的方法解決問題，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的答案，書本上不會(huì)教你，你的老板不會(huì)教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗(yàn)一個(gè)人的專業(yè)能力。

什么是思辨性思維？ 創(chuàng)業(yè)者不僅要有理性的商業(yè)常識，還要有藝術(shù)家般的創(chuàng)造力。

你需要有能力創(chuàng)造性地解決問題，而這個(gè)過程往往是在巨大的時(shí)間壓力下完成的，這是商業(yè)社會(huì)中經(jīng)常碰到的。

第一，企業(yè)要想培養(yǎng)思辨能力，需要有相應(yīng)的組織架構(gòu)去支持，盡量扁平化可能就是一種適合的架構(gòu)。

創(chuàng)業(yè)公司在一二十個(gè)人的時(shí)候，決策相對來說比較容易做出。

但發(fā)展到三四百人時(shí)，怎樣能夠把基層員工的意見反映到最高管理層上來？這就需要倡導(dǎo)一種扁平文化，才能讓思辨性思維發(fā)揮作用，才有可能去挑戰(zhàn)一些固化的思維或者是僅僅「看起來正確」的想法。

第二，從方法論來講，如何建立思辨性思維？正好最近我讀了郝景芳的新書《人之彼岸》，書中一篇文章談到她對人工智能的一些理解，我是非常有共鳴的，人類跟人工智能最重大的差別，也正是思辨里面最重要的兩項(xiàng)能力：一是常識及其之上的世界觀。

商業(yè)確實(shí)有一些獨(dú)特的常識，如果上升到宏觀層面就是世界觀和格局，要根據(jù)對產(chǎn)業(yè)常識的理解去做出很多相應(yīng)的判斷。

二是創(chuàng)造力，我認(rèn)為今天的商業(yè)比50年、100年以前的商業(yè)更加需要?jiǎng)?chuàng)造力。

所以，每個(gè)人不僅要成為有精細(xì)化管理能力的CEO，同時(shí)還要有那么一點(diǎn)藝術(shù)家般的創(chuàng)造力。

我去上海交大的時(shí)候進(jìn)了試點(diǎn)班，感覺班上很多同學(xué)智商都遠(yuǎn)超過我。

但是我很幸運(yùn)，我的路走對了，這些人生的選擇，有一些是自我的選擇，但很多時(shí)候都是時(shí)代浪潮推動(dòng)的，包括當(dāng)年去華爾街、回國和創(chuàng)業(yè)。

第一，我非常樂觀，尤其在看上去好像機(jī)會(huì)不是那么明顯的時(shí)候，或者市場相對比較低迷的時(shí)候。

記得我剛剛進(jìn)華爾街的時(shí)候，很多人說中國人進(jìn)華爾街也就是做個(gè)配角，不會(huì)真正有機(jī)會(huì)在美國的主流界站住腳跟。

沒想到兩年以后中國的機(jī)會(huì)就來了，我們的角色至少有能夠發(fā)揮的一席之地了，所以我感覺樂觀是很重要的。

第二，我們都是過去30年中國紅利的受益者。

第三是我的好奇心。

當(dāng)然在商言商可能是希望能夠獲取一個(gè)很好的投資回報(bào)，但在背后，不管是我當(dāng)年進(jìn)華爾街，還是后來回來創(chuàng)業(yè)攜程，再到今天做投資，其實(shí)我一直都抱著一個(gè)好奇心，覺得這件事挺有意思的，探究為什么這些公司能夠成功，原因是什么？我作為攜程和如家的創(chuàng)始人之一，創(chuàng)業(yè)時(shí)都受到了風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，所以其實(shí)挺好奇這個(gè)生意，我一直在思考，我是不是應(yīng)該去做這個(gè)。

當(dāng)時(shí)我正好在上海，碰到了兩個(gè)每天工作像打了雞血比我還勤勉的人，一個(gè)叫周忻（易居中國總裁），一個(gè)叫江南春（分眾傳媒創(chuàng)始人），于是投資就好像變成理所當(dāng)然的事情了。

后來我碰到了紅杉，我還是希望跟紅杉合作，學(xué)到一些東西。

如果換做是一般的基金，我恐怕會(huì)覺得他們投資的一些所謂技巧或者能力并不罕見，但是紅杉確實(shí)讓我感到驚訝，因?yàn)閺?972 年到當(dāng)時(shí)的2005 年，每一個(gè)時(shí)代的技術(shù)浪潮，它都抓住了。

紅杉能夠在整個(gè)硅谷占據(jù)這么大的份額，變成了科技投資的代名詞，我被深深吸引了。

創(chuàng)業(yè)者必須「善變」 為什么出來做攜程，其實(shí)很難說清楚。

當(dāng)時(shí)我的確是猶豫過，畢竟已經(jīng)做了8年，離開的成本很大，但還是懷著一股激情出來創(chuàng)業(yè)了。

現(xiàn)在想來，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫也不全是壞事，在那個(gè)挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我們的創(chuàng)業(yè)神經(jīng)。

我在攜程網(wǎng)做CFO，不過這并不是特別典型那種CFO。

我既是攜程網(wǎng)最大的個(gè)人股東，也是創(chuàng)始人，還是總裁，又是CFO。

這幾種身份的融合，使得我能夠在第一時(shí)間切入到業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)進(jìn)行管理。

CFO應(yīng)該盡可能從一開始就介入業(yè)務(wù)發(fā)展，因?yàn)樨?cái)務(wù)流程上體現(xiàn)出的問題，往往是長時(shí)間的積累，或者是企業(yè)業(yè)務(wù)最開始因?yàn)槟硞€(gè)原因不得不進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)，如果是一個(gè)對此毫不知情的CFO，可能就難以理解或不知從何下手解決了。

攜程在剛開始做的時(shí)候，第一步還不能將服務(wù)直接跨越到互聯(lián)網(wǎng)上，因?yàn)槟菢幼鎏^超前。

我們首先要立足于中國國情，要先建立呼叫中心，緊跟著再運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)，使二者同時(shí)運(yùn)行，這就是攜程網(wǎng)「鼠標(biāo)+水泥」的經(jīng)營模式。

后來我將六西格瑪引入到攜程網(wǎng)，靠著這種以服務(wù)為中心的思想提升了企業(yè)的競爭力。

要建立一家公司實(shí)屬不易，這個(gè)世界上每天都要誕生無數(shù)新公司，每天也都有無數(shù)公司倒閉，所以每一個(gè)細(xì)節(jié)都要把控到位，把業(yè)績拿出來，否則很容易就被人甩得很遠(yuǎn)。

攜程初期，我們四人一共投資了200萬元，這么點(diǎn)兒錢其實(shí)根本就是杯水車薪。

如何找錢成了我要面對的問題，雖然融到了第一筆錢讓我們稍微舒了一口氣，然而這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一開始攜程網(wǎng)一直處于虧損狀態(tài)，未來還要發(fā)展壯大，一旦資金鏈斷裂就會(huì)功虧一簣。

別人都說我投行出身，融資應(yīng)該非常拿手才對，其實(shí)不是，哪有那么容易？一些大的投資銀行看不上小企業(yè)的生意。

不過最后好在在年底的時(shí)候，軟銀為首的次輪融資進(jìn)來了，我們因此熬過了2001年的互聯(lián)網(wǎng)寒冬。

2001年攜程網(wǎng)開始逐步盈利，我開始為登陸納斯達(dá)克鋪路。

2003年，國內(nèi)掀起一陣上市熱潮，不過「非典」爆發(fā)了，整個(gè)中國旅游行業(yè)暫停，至今想起還心有余悸。

推至次年，攜程上市。

現(xiàn)在回頭看，我覺得：創(chuàng)業(yè)是一件具有高風(fēng)險(xiǎn)的事情，作為一名創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做好全面的準(zhǔn)備。

美國的絕大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)過了比較充分的準(zhǔn)備階段。

創(chuàng)業(yè)即使走對了方向，即使有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也未必一定成功。

有些企業(yè)即便沒有倒閉，但也從來沒有真正達(dá)到一定規(guī)模和市場份額，而且這樣的例子在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域比比皆是。

投資界有「51比49法則」。

那些被「槍斃」的商業(yè)計(jì)劃書真的一文不值嗎？其實(shí)只是這些企業(yè)在投資方那里得到的是令人遺憾的49%而非51%，創(chuàng)業(yè)者能不能獲得風(fēng)險(xiǎn)投資具有一定的偶然性，對于投資者來說，投與不投往往只在一念之間。

盡管做了充分準(zhǔn)備，商業(yè)模型也是正確的，但由于市場、競爭等多種因素的存在，創(chuàng)業(yè)還是有可能失敗。

的確，很多人看到的都是成功創(chuàng)業(yè)者的光鮮亮麗，卻看不到那些默默無聞的失敗。

創(chuàng)業(yè)者一定要對創(chuàng)業(yè)失敗做好充分準(zhǔn)備，除此之外還要為自己從事的新行業(yè)做好技術(shù)準(zhǔn)備。

除了做好創(chuàng)業(yè)失敗的準(zhǔn)備外，創(chuàng)業(yè)者還必須「善變」，要始終以一種變化的心態(tài)去面對市場的變化。

即便今天去看我自己在2002年寫的如家商業(yè)計(jì)劃書，也會(huì)發(fā)現(xiàn)彼時(shí)的想法和今天的實(shí)際情況有很大差別，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃絕對不會(huì)預(yù)料到企業(yè)今天所面臨的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。

篩選的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變 篩選標(biāo)準(zhǔn)是不斷演變的。

比如很重要的一個(gè)主題就是電子商務(wù)，我知道電子商務(wù)投資是在十年以前開始討論的，那時(shí)我作為電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過來人，看到了很多電子商務(wù)公司面臨的困境：支付、配送。

好在旅行它并不需要配送，但是支付的用戶習(xí)慣還沒有形成。

到了2007、2008 年，我們感覺到電子商務(wù)的機(jī)會(huì)似乎來了，因?yàn)橛脩袅?xí)慣正在形成。

大家已經(jīng)非常愿意在網(wǎng)上直接購物，同時(shí)基礎(chǔ)建設(shè)像配送、支付開始跟發(fā)達(dá)國家一樣，達(dá)到一個(gè)完整的體系了。

所以我們就開始研究，在電子商務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)該投什么樣的公司，是平臺型呢，還是垂直型呢，還是品牌型？其實(shí)第一次討論這些話題的時(shí)候，沒有一個(gè)好的答案。

我們也嘗試過投一些品牌型的電商公司，大部分其實(shí)發(fā)展很困難。

所以這種嘗試，這種思考是不斷在演變的。

我們今天的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常成熟了，不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。

我們的核心競爭力是團(tuán)隊(duì)共同擁有的知識背景，我們的知識庫，我們對行業(yè)的認(rèn)知。

這個(gè)認(rèn)知一方面是幫助我們對項(xiàng)目，對公司做一個(gè)判斷，判斷我們應(yīng)該不應(yīng)該在這個(gè)行業(yè)，這個(gè)公司上花時(shí)間。

另外，當(dāng)你跟企業(yè)家去交流的時(shí)候，因?yàn)槟銕Я诉@樣一個(gè)知識庫，他們會(huì)對你產(chǎn)生認(rèn)可。

在投資完以后，你能夠幫到企業(yè)家，真正在公司發(fā)展當(dāng)中幫企業(yè)解決這樣那樣的問題，去出謀劃策。

我相信企業(yè)家是很聰明的，他相信他要找的是一個(gè)聰明的投資人，這個(gè)投資人聰明在哪里？投資人要對行業(yè)有非常深入的了解，能夠有自己獨(dú)特的見解。

如果今天企業(yè)家所說的，我們百分之一百都認(rèn)同，恐怕這不是一個(gè)好的投資人。

因?yàn)楹玫耐顿Y人，他可能同意大部分創(chuàng)業(yè)者的方向性選擇，但同時(shí)能在很多方面給創(chuàng)業(yè)者提供額外的觀點(diǎn)和幫助。

這樣的合伙人是我想要的 從技術(shù)上講，我們希望找專業(yè)化的員工。

比如紅杉醫(yī)療組里面有將近一半的人曾經(jīng)在醫(yī)院、醫(yī)療器械公司，或者是藥廠工作過。

另外一個(gè)更重要的因素是，我希望看到員工對長期投資理念的尊重。

既然要給投資人帶來回報(bào)，我們就需要業(yè)績，但我們追求長期業(yè)績。

這反映在我們今天怎么去選擇創(chuàng)業(yè)者。

如果你的三觀不正的話，你就很難找到三觀很正的創(chuàng)業(yè)者。

比如講，我們希望創(chuàng)業(yè)者是什么樣的？百年老店的建設(shè)者。

那首先我們自己作為一個(gè)投資人就應(yīng)該是一個(gè)長期的投資人。

也就是說，我不會(huì)因?yàn)榻裉焓袌鲇幸粋€(gè)短期的套利機(jī)會(huì)，就去追逐那個(gè)套利機(jī)會(huì)，而放棄了投資的基本理念。

投資的基本理念是什么？成長、價(jià)值投資。

這一點(diǎn)說說容易，真要做的時(shí)候你被會(huì)很多因素所困擾。

我們在過去11 年當(dāng)中，應(yīng)該講是有所為有所不為，我認(rèn)為我們團(tuán)隊(duì)一直在做正確的選擇。

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