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1. 王健林本人軍隊背景，一路爬升在介紹內(nèi)容之前，我們先了解一下王健林本人。

他1954年出生，現(xiàn)在63歲，四川廣源人，父親是老紅軍，老干部。

1970年文革時，他16歲入伍當(dāng)兵。

1978年被推薦進(jìn)大連陸軍學(xué)院讀書，被領(lǐng)導(dǎo)看中，畢業(yè)后留下升職了團(tuán)隊干部。

1986年，百萬大裁軍的時候，他32歲，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，進(jìn)入大連市西崗區(qū)的人民政府任辦公室主任。

1988年，也就是王思聰出生的那年，34歲，他幫助大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，也即萬達(dá)集團(tuán)的前身，解決了債務(wù)危機，然后當(dāng)上了總經(jīng)理。

1989年，國企改革的時候，他就接管了房地產(chǎn)開發(fā)公司，成立大連萬達(dá)集團(tuán)，同年接手了大連北京街的住宅項目，掙了三千萬，掙到了人生的第一桶金。

后來勵志達(dá)到一個小目標(biāo)，要賺一個億。

2015年，當(dāng)時61歲的王健林，身價三百億美元成為中國首富。

如何成為首富？大家覺得很有意思，馬云、馬化騰的產(chǎn)業(yè)，是比王健林大的，但是2015年王健林是首富。

前幾天，剛剛出了最新的數(shù)據(jù)，中國的首富是馬云，第二是馬化騰，王健林是第三，有324億美金。

不管怎么說，他們的數(shù)字非常接近。

但是阿里巴巴和騰訊的市值，差不多2.6萬億人民幣，而王健林的萬達(dá)集團(tuán)，包括萬達(dá)商業(yè)，萬達(dá)電影等等加起來2700億的市值，差不多差了十倍，但是他的財富卻和馬云和馬化騰比較接近。

主要的原因是什么？主要原因是其持股比例高。

阿里巴巴和騰訊的市值固然很大，但是馬云持有阿里巴巴的股權(quán)比例只有7%左右，馬化騰持有騰訊的比例只有8%左右。

但是王健林和王思聰，兩個人合起來持有的萬達(dá)電影萬達(dá)院線的股權(quán)比例是60%，他持有的萬達(dá)商業(yè)比例是50%。

因此，他的產(chǎn)業(yè)雖然產(chǎn)業(yè)沒有馬云、馬化騰大，但是由于持股比例高，所以他身價就和馬云、馬化騰比較接近。

2. 萬達(dá)的幾次轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)版圖五次轉(zhuǎn)型剛剛提到1989年大連的萬達(dá)集團(tuán)就成立了，這是立足于大連本土的一個房地產(chǎn)開發(fā)公司。

一共有五次轉(zhuǎn)型，每一次都與大的經(jīng)濟形勢和方向吻合。

1993年，萬達(dá)做了第一次轉(zhuǎn)型，走出大連，走向全國，包括當(dāng)時到了廣州做房地產(chǎn)開發(fā)。

2000年的時候，萬達(dá)做了第二次轉(zhuǎn)型，從單純的住宅地產(chǎn)，向商業(yè)地產(chǎn)加住宅地產(chǎn)混合地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

2003年的時候，萬達(dá)做了第三次的轉(zhuǎn)型，從房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向了文化產(chǎn)業(yè)，最開始的切入點就是電影，其實當(dāng)時試了很多，包括百貨都不成，但是電影一試就可以，別看現(xiàn)在電影市場很大，但是2003年的時候，中國電影市場大概只有15億左右的票房，現(xiàn)在差不多450億左右的票房，這個市場本身擴張了有30倍。

2012年的時候，萬達(dá)進(jìn)行了第四次的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了跨國的發(fā)展，也就是進(jìn)入了買買買，他目前至少有30%的收入是來源于海外。

當(dāng)然這個第四次轉(zhuǎn)型，可能和他想把這個資產(chǎn)配置到海外有一點點關(guān)系，也許擔(dān)心國內(nèi)房地產(chǎn)市場，也許擔(dān)心人民幣貶值，這個沒有官方的說法。

2015年的時候，萬達(dá)進(jìn)行了第五次的轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，他開始大量的出售物業(yè)，包括這一次他和融創(chuàng)、富力簽的這個資產(chǎn)交割的交易，也都是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一部分。

萬達(dá)產(chǎn)業(yè)究竟有多少？萬達(dá)集團(tuán)究竟有多少產(chǎn)業(yè)呢？大概分為三塊，第一個就是萬達(dá)商業(yè)，包括萬達(dá)廣場，萬達(dá)酒店，包括它的文化旅游城，現(xiàn)在就賣給了融創(chuàng)的文化旅游城，還有一些境外的投資的固定資產(chǎn)項目，還有萬達(dá)百貨；第二個板塊就是萬達(dá)文化，萬達(dá)文化最大的就是影視板塊，還有旅行社、體育；第三個板塊，就包括了金融、科技，金融里面比較出名的就是百年人壽。

它資產(chǎn)究竟有多大？2016年集團(tuán)總資產(chǎn)接近八千億，但是負(fù)債率非常高，負(fù)債率占70%左右，整個集團(tuán)的總收入在2250億左右，其中萬達(dá)商業(yè)貢獻(xiàn)的收入比是56%，文化是25%，其他的業(yè)務(wù)是19%左右。

萬達(dá)商業(yè)的收入，既包括租金收入，也包括賣房子的收入，后面會詳細(xì)的講述這個事情。

但是2016年，非房地產(chǎn)銷售收入占比達(dá)到了55%，也就是說首次超過了房地產(chǎn)收入，這是它轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的一個表現(xiàn)。

2016年的利潤沒有披露，因為萬達(dá)商業(yè)私有化了。

2015年集團(tuán)總利潤，是三百億左右。

我介紹一下2017年上半年的情況，萬達(dá)集團(tuán)的收入是1349億，其中萬達(dá)商業(yè)的比重是降到了42%左右，萬達(dá)文化是提升到了23%左右，其他的就是金融和網(wǎng)絡(luò)科技，占到20多，比重也在提升。

3. 萬達(dá)商業(yè)板塊然后重點講一下萬達(dá)商業(yè)的情況，因為這是他最大的一個資產(chǎn)。

萬達(dá)商業(yè)的有什么特點？萬達(dá)是2000年的時候進(jìn)入到商業(yè)地產(chǎn)，目前在全國開業(yè)的差不多兩百多家萬達(dá)廣場。

萬達(dá)為什么要做商業(yè)地產(chǎn)呢？第一，因為當(dāng)時王健林看好萬達(dá)廣場的長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且每年可以提租金。

第二，看好物業(yè)增值的這個部分，他看好中國的經(jīng)濟的發(fā)展和資產(chǎn)增值。

在年報中，可以發(fā)現(xiàn)他的利潤中接近一半左右是來自于物業(yè)增值。

萬達(dá)的商業(yè)和別的商業(yè)有什么不一樣的地方？它有幾個特征：地方政府招商引資，萬達(dá)廣場住宅配套。

因為地方政府想搞招商引資，拉升GDP，所以會請萬達(dá)這種大的企業(yè)去入駐，去開發(fā)一個城市綜合體，也就是萬達(dá)廣場。

但是王健林覺得開發(fā)萬達(dá)廣場會沉淀半年的資金，這樣不劃算，所以他向政府，在萬達(dá)廣場周邊多要一塊地，做配套的住宅開發(fā)。

因為是政府招商引資的項目，所以政府給的地優(yōu)惠比較大，所以他在全國拿地的成本都是比較低的。

大部分的地，都是在二三線城市，那個時候拿地成本在一千到一千二左右，是很低的，一個萬達(dá)廣場的投資額在十到二十個億左右。

然后他通過配套的住宅，回籠現(xiàn)金，差不多可以回籠75%左右的現(xiàn)金，所以他實際沉淀資金只有他總投資額的四分之一左右。

表面看整個城市綜合體的租金回報率是4.88%左右，但是城市綜合體里面最值錢的是單體的購物中心，這個租金回報率其實可以達(dá)到10%左右，而且租金每年能夠增3%到5%，這是抗通脹的。

商業(yè)地產(chǎn)其實并不是每一個房地產(chǎn)企業(yè)都可以做，它有門檻，投資門檻比較高，風(fēng)險比較高，管理難度比較大，如果定位和招商做得不好，就會很LOW，甚至虧錢。

萬達(dá)廣場主要分布在哪些地方呢？他11%的廣場分布在一線城市，43%的在二線城市，46%的在三線城市。

但是你要看回報率，三四線城市最高，二線城市其次，一線城市最差。

主要是因為一線城市拿地成本和建設(shè)成本太高了。

萬達(dá)商業(yè)注重的是持有的物業(yè)，根據(jù)2015年的數(shù)據(jù)，平均每平米每月租金的收入是98塊錢，租金不算很高，深圳華潤萬象城的租金在五百塊錢以上，所以你可以看到定位的不一樣。

但是萬達(dá)的戰(zhàn)略的方向和華潤的方向完全不一樣，萬達(dá)的著力點在萬達(dá)廣場上面，他做配套地產(chǎn)是為了降低他萬達(dá)廣場的持有成本，但是萬象城的著力點是在住宅上面，他之所以建萬象城，一方面是可以收租金，另一方面是想把這個地方帶旺，這樣房子能夠賣得更好，更貴一點。

所以他們出發(fā)點不太一樣。

萬達(dá)商業(yè)在拿地的時候，并不一定在核心區(qū)拿地，很多時候都是非核心區(qū)拿地，但是他要求交通比較便利，而且至少是兩個主干道交叉的位置，這是他們選擇的原則。

而且他們的業(yè)態(tài)特別有意思，他是多業(yè)態(tài)的組合，餐飲比例特別高，他也說每一個廣場至少做到三十家的餐飲，而且降低零售等等受電商沖擊比較大的板塊的程度。

他說要提升體驗式的消費，因為體驗式消費受電商沖擊比較小，所以他認(rèn)為體驗式消費比例不低于60%，未來不低于80%、他考慮到人的消費心理，大家是有社交的需求。

萬達(dá)商業(yè)是如何管理的？萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)，執(zhí)行層面有什么特點？首先第一個，他做的是訂單地產(chǎn)，他和五千多個品牌商合作，其實在項目開工之前，就已經(jīng)確定了70%到80%的招商，所以降低了他后續(xù)招商的風(fēng)險。

而且為了保證執(zhí)行的效率，他對城市進(jìn)行了租金的標(biāo)準(zhǔn)劃分，是什么標(biāo)準(zhǔn)來了就按什么標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并不單一談判。

第二，所有商業(yè)只租不售，因為出售之后，管理難度比較大，就不利于統(tǒng)一管理。

第三，成本標(biāo)準(zhǔn)化。

萬達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)化做得非常好，當(dāng)然這個有優(yōu)點，有缺點，比如說有一些本土性的要求，他匹配的不是特別好，然后他成本標(biāo)準(zhǔn)化之后，他和中國建筑簽訂了總對總的合作協(xié)議，根據(jù)地理的南北和地質(zhì)的好壞，分為四個標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行初期核算的時候就選定一個建筑標(biāo)準(zhǔn)，按照這個標(biāo)準(zhǔn)來就可以了，并不對單一門店進(jìn)行成本的核算。

第四，萬達(dá)信息化的程度是非常高的，他有一個四百多人的IT團(tuán)隊，將財務(wù)、運營、消防等16個子系統(tǒng)，結(jié)合成一個大的系統(tǒng)。

所以王老板在辦公室里面就可以及時看到所有項目運轉(zhuǎn)的情況。

萬達(dá)的信息系統(tǒng)是全球信息化的百強，是中國信息化的前十，這可能是很多朋友不知道的。

還有他項目管理進(jìn)度也做得非常牛，他一個單店的建設(shè)周期控制在18個月左右，從開工到開業(yè)，分了四百多個節(jié)點，依靠信息系統(tǒng)控制節(jié)點的進(jìn)度，如果有一個節(jié)點一次不達(dá)標(biāo)，就要亮一次燈，兩次不達(dá)標(biāo)，就要再亮一次燈，可能年終獎就沒有了，三次不達(dá)標(biāo)，崗位的人就被撤換掉了。

還有一點，他受到了地方政府的支持，三四線城市，缺少一個像樣的shopping mall，地方政府為了招商引資，往往會給他們很優(yōu)厚的待遇，希望他們把這個地方帶旺。

舉一個例子，廊坊市委書記，當(dāng)時為了引入萬達(dá)，去了王健林的辦公室六七次，王健林不好意思拒絕，跟他的手下說去考察一下，然后個跟市委書記說，萬達(dá)看中了市委所在的地。

結(jié)果他們提了要求之后，廊坊市的市委書記開了一天的會，決定搬了。

這個時候，他沒有辦法，只好去廊坊那個地方開了一個萬達(dá)廣場。

他之前不愿意開，因為那個地方夾在北京和天津中間，去北京和天津都差不多有三十分鐘的時間，他認(rèn)為當(dāng)?shù)厝f人口，相對需求不怎么樣。

但事實的情況，開設(shè)了之后，基本上成了萬達(dá)集團(tuán)里面最旺的一個廣場。

從這個層面，體現(xiàn)了地方政府的支持還有三四線城市并不像大家想像的那樣沒有消費力。

是時候輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型？萬達(dá)商業(yè)做了這么多年，他的收益分為兩塊，一塊是租金，第二就是萬達(dá)廣場本身增值的部分。

他現(xiàn)在要做輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，為什么要做轉(zhuǎn)型？前面提到了，他做萬達(dá)廣場的時候，配套了購物中心和配套住宅，配套住宅的目的是幫助購物中心回籠資金，這樣少墊錢。

這里面有一個前提條件，住宅能夠賣得上價，能回籠足夠的資金。

一線城市，二線城市，三線城市沒有問題，房價還OK，能夠回籠資金。

但是往四線，往五線，房價降得比較快，一線城市四五萬，二線城市一兩萬，三線城市可能六千，四線城市可能只有四、五千，到了五線，房價可能就兩三千，這樣靠賣房子，是不能夠回籠足夠的資金，這樣沉淀的資金越來越多，回報率肯定會下降得越來越厲害。

所以王健林想了一個辦法，做一個輕資產(chǎn)的模式。

這個模式怎么做？比如說他在一個四五線的城市，要建一個萬達(dá)廣場，他找當(dāng)?shù)氐囊粋€資金方，找當(dāng)?shù)氐囊粋€土豪拿錢出來，然后萬達(dá)負(fù)責(zé)建設(shè)，負(fù)責(zé)招商，負(fù)責(zé)管理，這個土豪什么都不用做，只需要出錢就可以了。

圖1 萬達(dá)輕資產(chǎn)合作模式萬達(dá)負(fù)責(zé)品牌，負(fù)責(zé)建設(shè)，負(fù)責(zé)管理，把所有的事情都包了。

那這個購物中心產(chǎn)生的租金怎么分呢？業(yè)主分70%，萬達(dá)分30%。

萬達(dá)廣場，不需要開發(fā)配套的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，只剩下廣場本身，廣場本身租金回報率是10%左右，土豪如果只拿70%，那么租金回報也有7%左右，這個回報率還是很OK的。

萬達(dá)商業(yè)可以拿30%，對于萬達(dá)來說，可以實現(xiàn)快速的擴張，不用占他的現(xiàn)金，純輕資產(chǎn)的擴張，便于他快速的滲透四線、五線的城市。

而且萬達(dá)選擇這些城市的時候，不需要考慮當(dāng)?shù)氐姆績r，只需要考慮當(dāng)?shù)氐娜丝诤徒?jīng)濟因素就可以了。

4. 萬達(dá)文化板塊從電影發(fā)家下面介紹第二個板塊，就是萬達(dá)文化。

萬達(dá)文化，它的切入點，是從電影開始做的。

2003年，切入到了電影這個市場，剛才講了，2003年，中國電影票房只有15個億左右，現(xiàn)在是450億，增長了30倍。

萬達(dá)有自己的廣場，他在廣場開一個影院，影院做起來了，申請成立萬達(dá)院線，后來越做越大，他就想做發(fā)行，做了發(fā)行之后，他還不滿足，他想進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，他就做了制片，現(xiàn)在萬達(dá)影業(yè)就可以自己拍電影。

他有兩個發(fā)行公司，第一個是五洲發(fā)行，第二個是萬達(dá)發(fā)行，目前已經(jīng)是全國最大的發(fā)行公司。

這四個環(huán)節(jié)里面，大家可能對發(fā)行不是特別了解。

發(fā)行是做什么工作的？他是負(fù)責(zé)電影的宣傳，以及一部片子上映的時候，和院線的聯(lián)系，商談分成，還有排片。

所以發(fā)行能力的強弱，直接決定一部電影初次的排片效果。

王健林從重資產(chǎn)的影院開始做，做到院線，做到發(fā)行，做到制片，是這樣一個發(fā)展路徑，很有意思。

可能很多人在問，能不能先做制片，再做發(fā)行，再做院線，再做影院，很難，這個市場有人做了制片和發(fā)行，想往院線轉(zhuǎn)很困難，為什么？因為影院和院線，尤其影院投入比較大，做了影院再做院線，邊際投入相對于影院小了很多，再做發(fā)行的時候，邊際投入就更小了，所以這是一個邊際投入相應(yīng)減少的過程，他能夠一步一步做下去，但是如果你反過來從制片發(fā)行，往院線往影院做，你的邊際投入是越來越大的，如果沒有前期布局，你往后越來越困難，所以做不到，所以王健林的發(fā)展方向，是非常符合電影行業(yè)本身的特征的。

圖2 電影產(chǎn)業(yè)鏈下面看一下一張電影票，如果賣一百塊錢，究竟每一個環(huán)節(jié)，分走了多少？一張電影票，賣一百塊錢，首先有九塊錢交稅費，有稅，有費。

46塊錢是影院拿到了，7塊錢是院線拿到了，發(fā)行拿了6塊錢，制作方，電影拍片的出品人，拿了32塊錢。

圖3 電影票分割萬達(dá)電影每一個環(huán)節(jié)都涉及，首先看一下他的制片。

因為電影制片這個環(huán)節(jié)非常分散，萬達(dá)做到現(xiàn)在，差不多占了中國的5%的市場份額，已經(jīng)排到第二第三，但是還是比較分散。

發(fā)行環(huán)節(jié)比較集中，萬達(dá)做到了全行業(yè)第三，16%左右的市場份額。

前面幾家發(fā)行的集中度，每年還在不斷提升。

院線這個環(huán)節(jié)比較有意思，院線分為三類，第一類直營，第二類加盟，第三是混合，又有直營，又有加盟，萬達(dá)基本全部都是自營。

中國目前最大的院線是中影，中影分為中影影音，中影新媒，還有中影南方、中影數(shù)字，他分了好幾個，合起來和萬達(dá)差不多大，萬達(dá)占了第二，占了14%的市場份額，和中影很接近，但增速比中影快，可能過幾年萬達(dá)的市占率就排到第一了。

院線這個行業(yè)也是集中度不斷在提升的，因為他有很強的規(guī)模效應(yīng)。

小院線很難生存的，所以中國的院線，現(xiàn)在出現(xiàn)了大魚吃小魚的一個情況，集中度在不斷提升。

萬達(dá)院線做大做強是有原因的，我們比較了一下萬達(dá)院線和別的院線的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)萬達(dá)的成本是最低的。

為什么低？因為影院租的是自己萬達(dá)商業(yè)的物業(yè)，所以萬達(dá)商業(yè)給了一定的補貼，租金標(biāo)準(zhǔn)比同行業(yè)低很多，所以他的影院可以很快的做起來。

他的經(jīng)營效率怎么樣，我們做了一個對比，萬達(dá)主要的商場是布局在二三線城市，所以他的影院，也大部分在二三線城市，我們比較了一下，他的平均票價是最高的，40.6塊錢，整個行業(yè)在30塊錢左右，他的上座率也是最高的，23%左右，他單個座位的產(chǎn)值是14807塊，也是同行當(dāng)中最高的，同行的平均水平是9060塊，他單屏的產(chǎn)出，也是非常的高，是260萬，也是行業(yè)第一，行業(yè)平均水平是150萬，而且他每一個影廳非常大，一個影廳平均下來169個座位，行業(yè)平均150個左右，而且萬達(dá)現(xiàn)在有四千多塊屏，應(yīng)該是屏幕數(shù)量最多的一個院線。

為什么他可以做到這么好，有幾個原因。

第一他自己的商場，萬達(dá)廣場，他給自己的影院導(dǎo)流。

第二，他發(fā)展了八千多萬的會員，吸引會員重復(fù)消費，會員活躍度很高，基本貢獻(xiàn)了80%以上的票房。

他率先引進(jìn)了高級的影廳，比如說IMAX廳，杜比廳，4D廳，都比傳統(tǒng)廳的票價高很多。

另外他有多廳的優(yōu)勢，廳越多，越利于他排片，所以可以提高單位影院的產(chǎn)出，萬達(dá)影院數(shù)量不是很多，190多個，但是每一個影院有差不多9個左右的廳，行業(yè)的平均水平只有4.5個廳。

而且萬達(dá)不僅廳多，每一個廳還特別大，有一個公司，剛好和萬達(dá)數(shù)據(jù)反過來，就是大地院線。

大地院線的影院特別多，而且每一個影院廳很少，每一個廳的座位很少，所以你看下來，大地的數(shù)據(jù)，基本排名是墊底的，萬達(dá)數(shù)據(jù)排名靠前。

說明這是這個行業(yè)本身的特征。

萬達(dá)做到了最符合電影行業(yè)這樣一個參數(shù)的設(shè)置。

值得一提的是萬達(dá)率先引入了IMAX廳，2016年，萬達(dá)有202塊IMAX屏，占他所有屏5%左右，是全國擁有IMAX屏最多的院線，另外他有11個杜比廳，有113個4D的影廳，而且未來還要不斷的擴大先進(jìn)體驗的這種廳的比例，就是IMAX、杜比，還有4D。

到2020年，他準(zhǔn)備達(dá)到306塊IMAX屏。

萬達(dá)電影做得這么好，究竟萬達(dá)電影這個公司，主要的利潤來源是什么呢？其實和大家想得不太一樣，不是電影。

他的非核心業(yè)務(wù)，也是就非電影的業(yè)務(wù)主要是廣告和爆米花，這一塊業(yè)務(wù)占總收入比重35%，但實際上，他廣告和爆米花貢獻(xiàn)了60%以上的毛利潤 ，尤其是廣告業(yè)務(wù)，最近幾年發(fā)力特別快。

也就是說萬達(dá)電影做得很好，但電影本身其實不是利潤主要來源，他可以靠電影吸引流量，靠廣告和爆米花變現(xiàn)。

給大家講一個爆米花的數(shù)據(jù)，中國電影行業(yè)里面，大家看電影的時候，基本每10個人，就有一個人買爆米花，但是萬達(dá)廣場做到了每5.5個人，就有一個人買爆米花。

電影的爆米花，這是有小故事的，美國電影剛發(fā)展起來的時候，電影院只賣電影票，不賣爆米花，后來有一些小商販發(fā)現(xiàn)有一些情侶，都喜歡買爆米花吃，所以他們在電影院外面開了一個小攤賣爆米花，后來影院的經(jīng)理就跟小商販說，這些人之所以買你的爆米花，就是因為他們看電影，順便買了你的爆米花。

所以說，我要找你們收租金，那些小商販一聽，有道理，就給他交了租金。

過一段時間，影院經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，我干嘛只收他們租金，我干嘛不自己賣爆米花，后來影院的經(jīng)理把小商販全部趕走了，自己開辟了一個空間賣爆米花，這個業(yè)態(tài)持續(xù)了一百多年，就是現(xiàn)在的情況。

還有一個故事，美國電影行業(yè)剛發(fā)展起來的時候，看電影是一個比較奢侈的行為，所以那個時候，也有高端影院和低端影院，低端影院率先引入了爆米花這個業(yè)務(wù)，然后高端影院，打死也不賣爆米花，他認(rèn)為這個行為很LOW，堅決不賣。

后來到的1929年經(jīng)濟危機的時候，經(jīng)濟很蕭條，然后賣爆米花的電影院都存活下來了，堅持不賣爆米花的影院，要么就破產(chǎn)了，要么就改賣爆米花了，從這個故事里面可以看得出來，電影和爆米花真是天生一對。

文化板塊的第二個部分：體育下面講一下萬達(dá)文化的第二個部分，就是體育這一塊。

其實大家經(jīng)常看NBA、世界杯這些東西，但大家對于體育這塊了解可能比較少。

體育分為四個環(huán)節(jié)，第一個是場館，比如鳥巢、水立方。

第二是IP，這個IP包括賽事，比如說世界杯、奧運會、錦標(biāo)賽，這是具有IP版權(quán)的，還有俱樂部，比如說大家看到的馬德里競技、AC米蘭，前一段時間蘇寧收購了國際米蘭。

最后一個IP是不能夠被收購的，球員本身，比如說喬丹、貝克漢姆，這是沒有辦法收購的。

第三個環(huán)節(jié)就是營銷代理。

第四個環(huán)節(jié)就是媒體，CCTV、虎撲、騰訊體育這些。

而營銷代理，大家之前接觸比較少。

實際上整個體育這四個環(huán)節(jié)里面，最值錢的就是IP和營銷代理。

圖4 體育賽事產(chǎn)業(yè)鏈營銷代理里面有盈方體育這些，這是to B的，大家接觸的比較少，實際剛剛說了IP和營銷代理最值錢，萬達(dá)在全球收購的過程，收購的就是IP和營銷代理。

萬達(dá)收購了哪些IP和營銷代理公司呢？IP收購了鐵人三項，還收購了一個俱樂部，馬德里競技，萬達(dá)入股了20%。

營銷代理，收購了非常強大的一個公司，盈方體育，這個估值10.5億歐元。

這個公司是全球第二大營銷代理公司，他運營的賽事大家都知道，包括世界杯，還有包括中國的CBA，就是他運營的。

當(dāng)然萬達(dá)要涉足體育行業(yè)，他也只能靠收購。

像這些賽事重新打造一個的成本是非常高昂的。

文化板塊第三部分：文化旅游萬達(dá)的文化，還有文化旅游，這也是介于文化和商業(yè)地產(chǎn)之間的。

萬達(dá)的文化旅游是怎么做的呢？類似一個文化旅游園，比如萬達(dá)城。

當(dāng)時魯豫去采訪的王健林的時候，他說，要和迪士尼PK的，就是文化旅游園。

與此同時，他們又參照了萬達(dá)廣場的模式，在文化旅游園的旁邊要了一塊地，配套的住宅地產(chǎn)。

通過賣房子的形式，來回籠資金。

這個模式是與商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。

同時文化旅游園，也需要一個園區(qū)的管理，目前是自己來管理的。

圖5 文化旅游產(chǎn)業(yè)鏈文化旅游園需要游客來玩，他不像萬達(dá)廣場在市中心，在很好的地方，大家自發(fā)就去了，它靠什么導(dǎo)流？靠旅行社。

所以我們總結(jié)萬達(dá)的文化旅游產(chǎn)業(yè)，差不多是一個迪士尼+港鐵+宋城演藝的模式，它的文化旅游城像迪士尼，但是迪士尼只是叫這個名字，因為游樂園叫了這個名字，周邊的地價上漲，和迪士尼沒有關(guān)系，只是周邊房地產(chǎn)公司收益。

所以萬達(dá)通過這個模式，把周邊地價上漲的好處，也給圈進(jìn)來了。

港鐵模式，是指香港的地鐵，它修了地鐵，周邊的地價上漲，它就把它圈進(jìn)來，就是剛剛講的萬達(dá)借鑒的模式。

為什么還有宋城演藝的模式，宋城演藝也是搞游樂園的，它的游樂園里面搞演出，其實70%的游客也是根據(jù)旅行社來導(dǎo)流的。

所以和大家想得不太一樣，旅行社的導(dǎo)流能力是非常強大的。

以宋城演藝為例，一張票價一百多塊錢，差不多有五十塊錢要給到旅行社做返點。

所以說萬達(dá)為了保證游客量，達(dá)到一定程度，其實收購了一些旅行社，也就是現(xiàn)在的同程旅游。

現(xiàn)在同程旅游一年的利潤在十個億左右，估值在兩百億左右，現(xiàn)在正在準(zhǔn)備IPO。

為什么賣了？萬達(dá)的旅游城，也就是萬達(dá)城有多少個？13個。

目前，它把這13個打包賣給了融創(chuàng)，136億賣給融創(chuàng)和富力，做了輕資產(chǎn)。

這13個，基本上分布在武漢、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、青島、廣州、成都等等，基本都是二三線的城市。

圖6 打包賣掉的項目它為什么要把這東西賣給融創(chuàng)和富力，這個交易怎么樣呢？我給大家做一個簡單的介紹。

首先他原來是準(zhǔn)備630億全部賣給融創(chuàng)，只賣給他一家，就這13個文體項目91%的股權(quán)，加上76家酒店，整個估值630億。

后來富力進(jìn)來以后做了一個拆分，這13個文化旅游項目只賣給融創(chuàng)，估值438億，剩下的77家酒店估值199個億，賣給富力。

圖7 兩筆交易情況那么融創(chuàng)買的這個資產(chǎn)，究竟值多少錢，融創(chuàng)買這個資產(chǎn)的凈資產(chǎn)是249億，估值432億。

對應(yīng)的負(fù)債是454億。

這一塊資產(chǎn)對應(yīng)的利潤是38個億，對應(yīng)的PE是12.6億。

當(dāng)然大家注意一點，因為這個PE，因為它有很多房地產(chǎn)項目，一次性的收入，但是不管怎么說，融創(chuàng)看上的是文化旅游城周邊的那些地，這些地的成本究竟是多少，按照438億除以可售面積，差不多每塊地的成本是882塊錢，非常的便宜。

所以孫宏斌不會做虧本的生意，他們就把這13個項目拿到了，萬達(dá)除了把這個賣給他們之后，還有一個要求，未來文化旅游城，是由萬達(dá)來負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理。

要求13個項目，每年融創(chuàng)支付萬達(dá)6.5個億的管理費用，支付二十年，這筆交易已經(jīng)成了。

整個估值338億，150億已經(jīng)打給他們了。

孫宏斌這一點做得非常棒，他每次打款都特別積極。

富力為什么要買77家酒店？這77家酒店，估值是199億，賬面凈值是335億，其實酒店還是賺錢的，凈利潤是8.74倍，剩下的是22.7倍的PE，這是穩(wěn)定現(xiàn)金流，所以他們現(xiàn)在ROE接近5%，而且每一個酒店售價2.61億，每一平米的單價算下來6127塊錢。

然后ROE接近5%，這對于酒店來說，回報率已經(jīng)非常高了。

而且富力買的這77個酒店之后，富力基本上自己就達(dá)到一百多家酒店，所以富力應(yīng)該是中國酒店最大的業(yè)主方，所以他也有自己的考量。

通過這些交易，每一方萬達(dá)融創(chuàng)和富力，都覺得自己是贏家，都覺得自己賺到了。

萬達(dá)做這個交易，其實執(zhí)行了自己輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略，而且降低了自己的負(fù)債率。

前面提到了萬達(dá)集團(tuán)的整體負(fù)債率在70%左右，通過這一筆交易，它的負(fù)債率，可能降到67%左右，可以降低他的負(fù)債率，提升他的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定程度。

同時，因為王健林不看好中國的房地產(chǎn)的未來，他不用再承擔(dān)萬達(dá)旅游城周邊房地產(chǎn)的價格波動的風(fēng)險。

但是融創(chuàng)看好，融創(chuàng)覺得自己拿了便宜的地，覺得自己賺到了。

這就是第二部分，萬達(dá)文化發(fā)展的路徑。

5. 萬達(dá)金融板塊最后一部分，我們講一下萬達(dá)集團(tuán)融資、資金運作的案例，王健林是一個資本運作的高手，然后他的融資，他不是亂來的，他非常有章法。

他的融資收購非常有章法，他的融資渠道，大致分為兩類，第一是股權(quán)融資，第二是債權(quán)融資。

股權(quán)融資有兩個，第一就是PE，他經(jīng)常找PE融資；第二是IPO的融資，比如他的萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)院線分別在2014年底和2015年初，分別登陸港股和A股。

債券融資的非常多，基本你想得到的債權(quán)融資方式，他全部都用到，比如說抵押貸款，股權(quán)質(zhì)押融資，信托，信托融資，然后擔(dān)保貸款，公司貸，中票基本都用了。

還有它的負(fù)債率真的非常高，達(dá)到70%，這是集團(tuán)的負(fù)債率，萬達(dá)商業(yè)主體的負(fù)債率達(dá)到73%。

但是萬達(dá)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，它也在優(yōu)化它的債務(wù)結(jié)構(gòu)。

我們看了他的數(shù)據(jù)，基本上它是用債券和票據(jù)，取代了定標(biāo)利率的信托貸款，這是第一點。

第二，它貸款的久期，每年都要延長，所以它債務(wù)結(jié)構(gòu)是要優(yōu)化的，因為短期借款，實際上對于償債壓力比較大。

長期貸款，就和他資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，即長期資產(chǎn)，更加的匹配，所以債務(wù)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。

收購傳奇影業(yè)案例這里舉一個資本運作的案例，就是王健林收購傳奇影業(yè)的過程。

這個收購花了差不多35億美金。

他怎么收購的？他成立了一個叫萬達(dá)影業(yè)的公司。

這個公司，老王實際上投了10億人民幣的成本，然后拍了幾部電影，包括《尋龍決》，估值估到了350億人民幣。

有了估值，他就可以融資，他找PE融了一百個億。

大家聽聽關(guān)鍵的數(shù)字，投入成本十個億，拍了幾部劇，估值350億，找PE融了一百億，聽說當(dāng)時一個星期內(nèi)，就把這一百個億，全部募集到位了。

然后，募集這一百個億的過程當(dāng)中，不是全部都是增發(fā)股份，他還有老股轉(zhuǎn)讓，所以王健林做的這一個找PE融資100億的過程當(dāng)中，套現(xiàn)了差不多40個億。

也就是說當(dāng)時投入成本10個億，他已經(jīng)掙了四倍，剩下的資產(chǎn)，傳奇影業(yè)的資產(chǎn)和他原來的資產(chǎn)，打包合并了。

合并之后，就是現(xiàn)在的萬達(dá)影視這個資產(chǎn)。

這個資產(chǎn)現(xiàn)在估值還是350億，總歸要注入到萬達(dá)院線，但是第一次注入的時候，就被暫停了。

現(xiàn)在準(zhǔn)備第二次注入，又遇到了國務(wù)院發(fā)的一個規(guī)定，又讓他處于暫停狀態(tài)。

萬達(dá)商業(yè)私有化案例第二個資本運作的案例，就是萬達(dá)商業(yè)的私有化，私有化這個案例，非常有意思。

因為一般的私有化都是大股東出錢，把流通股東買進(jìn)來，或者上市公司自己出錢回購。

但是他的做法非常奇特，老板、大股東和上市公司一分錢都不花。

萬達(dá)商業(yè)在2014年12月份的時候，在港股上市，募集了313億港幣，市值差不多2300億港幣左右。

后來過了沒多久，碰上了中國A股的牛市，但是整個過程萬達(dá)商業(yè)的股票在港股沒怎么漲。

所以老王覺得自己在港股上市很虧，所以私有化回A股，享受高的估值。

所以2016年9月份的時候，決定實施了私有化。

私有化當(dāng)時，流通股的市值343億，他要把流通股全部都買回來，那怎么買呢？他就找杉杉控股，中國中鐵，平安、中銀等一些產(chǎn)業(yè)基金，拿了343億港幣出來，把市場的流通股全部買進(jìn)來。

剛才提了IPO的時候，融了313個億，這313個億，還在上市公司體內(nèi)，沒有拿出來，他又找了一個新的資金方把流動股接了，現(xiàn)在他已經(jīng)申報了A股的招股說明書。

如果能夠在A股上市，這個資產(chǎn)肯定不止2300多億港幣，因為2300多億港幣，對應(yīng)的港股的PE不到10倍，非常低。

我估摸著沒準(zhǔn)會有20倍左右。

他和PE有一個對賭協(xié)議。

如果2018年，不能在A股上市，萬達(dá)集團(tuán)將以10%的單利向境外投資者回購，以8%的單利向境內(nèi)的投資者回購，如果2018年沒有上市，這個資金壓力比較大。

在海外買買買，再扭虧為盈然后再講一下，萬達(dá)在海外買買買的過程。

他這個買買買的過程，非常有意思，我給大家報一下，他曾經(jīng)買過的一些比較有名的案例。

鐵人三項，這個估值是6.5億美金，然后馬德里競技20%的股權(quán)，估值是2.25億歐元，盈方體育，10.5億歐元，AMC院線20億美金，AMC又后來收購了一個美國的另外一個院線Carmike院線，這個公司估值11個億美金。

后來他收購了傳奇影業(yè)，花了35億美金，收購了澳洲的第二大院線Hoyts，22.46億人民幣，還收購了一個圣汐游艇的公司，花了3.48億歐元。

他購買的過程非常有章法，為什么有章法？基本這些公司好多都是微利，甚至虧損的，然后萬達(dá)把它收購以后，就改變他的管理，提升他的管理，扭虧為盈。

圣汐游艇看好中國的市場，中國的借債成本比較低，把他們一結(jié)合，就能夠烏雞變鳳凰，能夠掙更多的錢，能夠?qū)又袊氖袌觥?/p>

圖8 海外交易扭虧為盈原本虧損的市場，萬達(dá)結(jié)合中國的管理，結(jié)合中國的市場，就有了利潤。

比較典型的案例，就是當(dāng)時收購美國AMC的時候，這個AMC一直在虧損。

他們的股東是四個股權(quán)基金，他們這四個股東，從頭到尾，想的是怎么樣把這個公司賣掉，賣一個好價錢。

然后他的CEO，基本上每一個星期都要接待好幾波買家，如果是這個狀態(tài)，這個公司根本沒有辦法好好經(jīng)營。

所以萬達(dá)把它接過來之后，老板就穩(wěn)定了。

萬達(dá)王健林給了他一個業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到這個業(yè)績之后，超額的部分，10%是他們高管的一個獎勵。

所以收入第二年就盈利了，差不多盈利了1.7億美金，所以萬達(dá)的管理，還是很不錯的。

所有收購的資產(chǎn)，我們可以看到，基本都很有章法。

包括馬德里競技，這都是一個很好的IP，還有盈方體育，這都是全球第二大的體育營銷公司。

海外投資項目受限但最近，國務(wù)院出了一個處理的措施，對于他已經(jīng)收購的四個項目和準(zhǔn)備收購的兩個項目，做了一個限定。

因為萬達(dá)海外收購，我剛才說的這幾個項目，差不多耗資了650億人民幣左右。

他的海外投資已經(jīng)超一千億了，而這個事情耗用了中國的外匯儲備。

我猜可能與這個事情有關(guān)系。

已經(jīng)收購的四個項目，做了四點限制，第一個就是收購的標(biāo)的，不得重新進(jìn)入融資，萬達(dá)集團(tuán)也不得以標(biāo)的做抵押重新進(jìn)入融資。

第二點限制，這些收購的資產(chǎn)，不得注入境內(nèi)的上市公司，第三，收購的項目如果發(fā)生經(jīng)營困難，萬達(dá)集團(tuán)不得從境內(nèi)對其注資，也不得與萬達(dá)集團(tuán)境內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行重組。

第四，萬達(dá)集團(tuán)如果想向其他的中國企業(yè)出售這些資產(chǎn)，比如說AMC，他想賣，賣給其他的中國資產(chǎn)，中國的有關(guān)部門不得立案，也不得批準(zhǔn)，這是對于這四個已經(jīng)完成的項目，做了限制。

另外有兩個沒有開展的項目，他也做了一個限制。

在項目報備外匯和代表方面，也不得予以支持，比如說AMC要收購的Carmike，就是要受到限制。

中國AMC要收購的歐洲的最大的院線，Odeon £¦ UCI電影集團(tuán)，這是不能進(jìn)行的。

還有收購的北美的北歐院線，這個應(yīng)該也是不能進(jìn)行的。

所以這兩個項目是不能做了。

另外收購的那四個項目，基本上屬于被凍結(jié)的狀態(tài)，其他的鐵人三項，盈方體育，還沒有特別的限制。

6. 總結(jié)最后我們來做一點總結(jié)，關(guān)于萬達(dá)的這個發(fā)展戰(zhàn)略還有他的商業(yè)模式的研究。

第一點，萬達(dá)非常注重的是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這一點，可以看得出來，他和萬科也好，和華潤也好，他們的這個發(fā)展的方向是不太一樣的。

第二個，他的格局很大，著眼比較長遠(yuǎn)，包括他收購圣汐游艇，收購AMC的時候，都是虧錢的。

但是他并不在意短期的虧損，他覺得長期的資產(chǎn)是沒有問題的。

而且他的評估方式非常有意思，剛才忘記說了，他評估項目的重置成本是多少，我去美國如果重新構(gòu)建一個影院，需要多少成本，他會估算這個事情。

第三，他看準(zhǔn)機會，敢于下重注，你想他做了這么多次的轉(zhuǎn)型，每次都做得很成功。

他在2003年決定進(jìn)入電影行業(yè)的時候，中國電影市場其實只有15億的市場票房。

當(dāng)時他的很多高管都反對，覺得這個市場太小了，起不來，他覺得中國經(jīng)濟一定未來發(fā)展空間非常大，電影市場一定會起來，所以做了很多投入。

正是有這個布局，才奠定了現(xiàn)在萬達(dá)院線在中國NO.1的地位。

他看準(zhǔn)了這個商業(yè)地產(chǎn)要火，所以堅持持有萬達(dá)廣場，看準(zhǔn)這個文化產(chǎn)業(yè)很火，這是未來的一個方向，他就做了電影、體育。

第四，王健林還有一點值得我們學(xué)習(xí)，他基于自身的優(yōu)勢，不停迭代更新，嘗試各種盈利模式。

比如說輕資產(chǎn)的模式，是他自己琢磨出來的，他發(fā)現(xiàn)他原來的模式，往小市值拓展的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)原來的模式太重了，輕資產(chǎn)更適合，所以他自己創(chuàng)造了這樣一個全新的模式。

還有最后一點，他非常善于利用這個資本市場，他做融資做投資的時候，都不是亂來的，都是非常有章法的。

所以說，善于利用資本市場的錢，來做自己的實業(yè)，最后把這個事情做成，把這個實業(yè)做到位。

這些都是值得我們思考和學(xué)習(xí)的。

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