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在趕集網(wǎng)打拼了將近7年的孫曉宇，看上去有點(diǎn)兒靦腆，卻管理著兩百多人的團(tuán)隊(duì)，成功將“趕集好車”在不到半年內(nèi)推廣到全國15個(gè)城市。

近日，中歐國際工商學(xué)院系列活動(dòng)“中歐解密：‘創(chuàng)客’是怎樣煉成的？”首站來到趕集網(wǎng)，探究?jī)?nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“趕集好車”的孵化過程。

　　孫曉宇介紹，趕集網(wǎng)二手車頻道2008年開辦至今，日均帖子更新量將近10萬，個(gè)人車源量占比將近60%。

2014年，移動(dòng)端的流量超過了PC端。

“這么大的流量，如果只做互聯(lián)網(wǎng)廣告這一塊，終究會(huì)面臨成長(zhǎng)的天花板，所以需要?jiǎng)?chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式，這是做‘趕集好車’項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)。

”　　由于我國二手車交易過程沒有相關(guān)立法保護(hù)，車況不透明，車價(jià)一般都是由車主自己估計(jì)。

在二手車交易的價(jià)值鏈上，最痛的那個(gè)點(diǎn)就是“信任感”。

在孫曉宇看來，“趕集好車”是一個(gè)C2C模式的消費(fèi)場(chǎng)景，同時(shí)又是O2O模式運(yùn)營的項(xiàng)目。

比如，一個(gè)用戶要賣車，趕集可以派評(píng)估師去檢測(cè)，當(dāng)有人要買這輛車時(shí)，趕集的銷售顧問會(huì)陪同客戶看車、議價(jià)，再陪同買賣雙方過戶上牌。

　　“為了招募適合的評(píng)估師人選，我甚至開著自己的車去4S店置換，并不是想賣車，就是為了考察看車的師傅怎么樣。

”孫曉宇列了一個(gè)表，每見過一個(gè)二手市場(chǎng)或者4S店的評(píng)估師，都會(huì)打一個(gè)分?jǐn)?shù)，最后初審過關(guān)的人來到公司現(xiàn)場(chǎng)看車做最后一道檢驗(yàn)，“同事們的150輛車基本都被看過”。

　　“趕集好車”團(tuán)隊(duì)的成員，還必須經(jīng)過3天特訓(xùn)。

第一天當(dāng)客服，第二天當(dāng)評(píng)估師，第三天跟著銷售跑。

“因?yàn)槲覀兪菑木€上往線下轉(zhuǎn)，所有人都要深入地與用戶接觸，了解他們的訴求和習(xí)慣，而不是只看數(shù)據(jù)。

”　　孫曉宇認(rèn)為，“趕集好車”能成功，很大程度上依賴一個(gè)“快”字——快速上線，快速發(fā)展。

“趕集好車”2014年11月在北京上線，2015年1月，就已經(jīng)開始考慮擴(kuò)大落地城市范圍。

2015年3月上旬，另外14個(gè)城市也上線了。

　　能如此迅速地推進(jìn)項(xiàng)目，要?dú)w功于公司管理層給予充分的“放權(quán)”。

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最大的問題就是流程。

比如采購報(bào)銷有固定章程，走得很慢。

”孫曉宇覺得如果凡事都要依次審批，項(xiàng)目很難快速推進(jìn)。

　　趕集網(wǎng)CEO楊浩涌拍板，給予“趕集好車”團(tuán)隊(duì)按月而不是按季度做預(yù)算的“特權(quán)”。

除外，公司已有的積累對(duì)“趕集好車”幫助巨大。

首先，趕集網(wǎng)巨大的流量幫助“趕集好車”匯聚客戶和資源。

其次，雖然“趕集好車”是一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但是趕集網(wǎng)的數(shù)據(jù)部門依舊會(huì)為其提供充分的技術(shù)支持。

　　“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，由于邊際成本很低，所以成功率相對(duì)高。

”楊浩涌說，在互聯(lián)網(wǎng)界，10年的公司已經(jīng)是老公司了，但趕集網(wǎng)已經(jīng)堅(jiān)持了10年，“老樹要發(fā)新芽，不僅需要產(chǎn)品創(chuàng)新，也需要平臺(tái)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新”。

　　趕集網(wǎng)去年設(shè)立了一個(gè)“CEO大獎(jiǎng)”，專門用于獎(jiǎng)勵(lì)在公司里有所創(chuàng)新、對(duì)公司未來產(chǎn)生重大影響的員工。

還建立了長(zhǎng)效創(chuàng)新孵化機(jī)制：每隔兩三天就有關(guān)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的討論，每個(gè)人都可以提出想法，如果管理層考察之后認(rèn)為可行就會(huì)撥出專門資金予以孵化。

　　有了資金，如何發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)最大的能力是關(guān)鍵。

楊浩涌充分“放權(quán)”。

趕集網(wǎng)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的招聘體系，可以直接招聘員工，在最短時(shí)間內(nèi)招到最需要的人才。

這些項(xiàng)目組還擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，公司管理層只會(huì)過問每月預(yù)算的大概邏輯以及本月的總體目標(biāo)，其他具體事務(wù)一概由小組自行決斷。

　　“他們對(duì)項(xiàng)目有完全的控制權(quán)，自己就像一個(gè)CEO。

”在楊浩涌看來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者非常看重自己做主的感覺，有沒有充分的決定權(quán)和機(jī)動(dòng)性關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成敗。

　　更大手筆的支持是期權(quán)和股份。

楊浩涌介紹，如果5年時(shí)間達(dá)到20億美元估值，“趕集好車”團(tuán)隊(duì)可以拿公司股份的20%。

如果5年以后做不到20億美元估值，我們可以購買股票，讓項(xiàng)目的操盤手可以確認(rèn)自己的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

　　“人做事的動(dòng)力，歸根結(jié)底，一是自己的感覺，二是能看到這件事帶來的回報(bào)。

”在楊浩涌看來，互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的就是人，搞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)更要依靠主創(chuàng)者的“沖勁兒”。

他根據(jù)在硅谷就職的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)了每組5到7人的“敏捷孵化小組”。

每個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的核心都是這種小組——因?yàn)檫@樣最方便小組成員交流，單位成員積極性也最高；所有非重大項(xiàng)目的孵化期不允許超過一個(gè)月，從而提高工作效率。

　　企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)逐漸成為熱潮。

在中歐國際工商學(xué)院副教授、中國創(chuàng)新研究中心聯(lián)合主任韓踐看來，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并不是“讓創(chuàng)客做創(chuàng)新的事”這么簡(jiǎn)單，項(xiàng)目想要成功，企業(yè)要“過三關(guān)”：第一關(guān)是戰(zhàn)略層面對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的規(guī)劃和選擇；第二關(guān)是如何通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程與激勵(lì)機(jī)制，獲取與分配“創(chuàng)客”項(xiàng)目的資源；第三是“創(chuàng)客”型人才的選、用、育、留與流（流動(dòng)）。

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