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從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，B級(jí)別和C級(jí)別的員工帶給初創(chuàng)公司的影響甚至比D級(jí)別和F級(jí)別的員工更糟糕。

事實(shí)上，以筆者的經(jīng)驗(yàn)，雇傭B級(jí)員工對(duì)初創(chuàng)公司而言是最不利的。

在深入探討之前，筆者需要對(duì)這些所謂的員工級(jí)別做一下解釋(盡管這幾年對(duì)員工級(jí)別的定義也有許多其他觀點(diǎn))A級(jí)員工：完全自我夠格，工作積極主動(dòng)，能給整個(gè)公司帶來(lái)正能量。

B級(jí)員工：有些事情做得還不錯(cuò)，但不是完全合格，而且無(wú)法一貫表現(xiàn)良好。

C級(jí)員工：平均水平，在一些領(lǐng)域里做得不夠出色D級(jí)員工：執(zhí)行力差，工作會(huì)半途而廢F級(jí)員工：應(yīng)該被公司開(kāi)除還算可以不等于優(yōu)秀如果團(tuán)隊(duì)里面有人工作還算不錯(cuò)，那么這些人很有可能會(huì)得到高層的賞識(shí)，并最終委以重任。

這將對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

但筆者在這里想要表達(dá)的意思是，如果企業(yè)家將公司重要的決定委托給那些表現(xiàn)還算不錯(cuò)的員工去執(zhí)行，那么將會(huì)看到成功的機(jī)會(huì)從指尖溜走。

這就是為什么雇傭B級(jí)員工會(huì)毀掉初創(chuàng)公司的原因。

他們工作表現(xiàn)還算說(shuō)的過(guò)去，但是卻不夠優(yōu)秀。

這類員工在大多數(shù)時(shí)候會(huì)按時(shí)完成工作，即便有時(shí)可能會(huì)有些匆忙，但他們不會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)忙亂的現(xiàn)象。

不妨假設(shè)一下你是一家初創(chuàng)公司的老板，然后一名B級(jí)員工擔(dān)任公司的銷售副總裁。

他可能有膽識(shí)做一些無(wú)關(guān)緊要的決定，但是一定無(wú)法堅(jiān)持做到擊敗一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果對(duì)手是一個(gè)更出色的競(jìng)爭(zhēng)者，那么你的這位B級(jí)銷售副總很可能會(huì)在與之面對(duì)面的對(duì)抗過(guò)程中落敗。

此時(shí)，如果創(chuàng)業(yè)公司處在初級(jí)階段，那么就已經(jīng)死在起步階段了。

即便這類員工第一次能夠戰(zhàn)勝對(duì)手，但接下來(lái)，也還會(huì)遇到更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者------總之，這類員工無(wú)法獲得最終勝利。

筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)從基層開(kāi)始一步步的創(chuàng)建多個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，筆者表現(xiàn)的，絕對(duì)像是賽道上接最后一棒的搖滾巨星那樣出色。

那些每個(gè)人都想與之合作的工程師，還有一些可信賴的工程師，不僅僅使得自己，更帶動(dòng)了周圍其他員工的工作效率和工作效果。

曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)筆者，像這樣的工程師需要多少人才能取代呢?答案則是沒(méi)有人可以取代這樣的員工。

即便可以以同樣的工資雇傭十個(gè)B級(jí)工程師，筆者也不會(huì)這么做。

因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量變差，而且投放到市場(chǎng)的時(shí)效性也會(huì)減緩。

總之，不能簡(jiǎn)單的以量代質(zhì)。

吸取的教訓(xùn)筆者在招聘人才上的經(jīng)驗(yàn)不是偶然得到的，而是從自身的職業(yè)生涯中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)習(xí)而來(lái)。

(筆者做過(guò)許多職業(yè)------企業(yè)創(chuàng)始人，高管，顧問(wèn)，投資人)。

在這一路上，筆者也經(jīng)歷過(guò)許多不盡如人意的招聘。

糟糕的招聘也顯而易見(jiàn)，因?yàn)楫?dāng)有人得到了失敗的結(jié)局，顯然是一次錯(cuò)誤的職業(yè)經(jīng)歷。

如果在每天結(jié)束前，自我反省一下，就可以快速有效的從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

盡管筆者從未覺(jué)得曾有過(guò)匆忙解雇員工的情況發(fā)生，但有時(shí)，適時(shí)地解雇一些員工也是有必要的，當(dāng)然，這也是筆者從以往的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的。

舉個(gè)例子，筆者曾經(jīng)創(chuàng)立過(guò)一家公司，當(dāng)時(shí)解雇了整個(gè)質(zhì)檢部門，然后讓工程師自己進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)。

最終的結(jié)果是，產(chǎn)品的質(zhì)量變得更好，發(fā)布時(shí)間也變得更快。

當(dāng)時(shí)公司的質(zhì)檢部門已經(jīng)成為一個(gè)瓶頸，而且在質(zhì)量管控上毫無(wú)建樹(shù)。

這導(dǎo)致了工程師，甚至整個(gè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的不滿，而最后產(chǎn)品質(zhì)量也變得很差。

當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布周期出現(xiàn)減緩現(xiàn)象時(shí)，質(zhì)檢部門和工程部門之間的關(guān)系開(kāi)始變得緊張。

當(dāng)筆者介入時(shí)，終于發(fā)現(xiàn)了公司出現(xiàn)問(wèn)題的根源------質(zhì)檢部門的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)B級(jí)員工，而質(zhì)檢部門的其他員工甚至低于B級(jí)。

這對(duì)于整個(gè)公司而言，簡(jiǎn)直是致命的。

筆者當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤，就是沒(méi)有早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)筆者年幼時(shí)，我的叔叔就曾說(shuō)過(guò)“猶豫者終難成大事”。

這句話終生受用。

當(dāng)然還有許多獨(dú)特的例子，而且最棘手的往往是解雇那些做的還算不錯(cuò)的員工，這也讓許多管理者感到自責(zé)。

是不是工作分配的還不夠明確?這名員工是不是沒(méi)有得到足夠的支持?也許他們只是需要更多的時(shí)間去做的更好。

的確，找到一名優(yōu)秀的員工的確很困難，那么對(duì)于企業(yè)管理者而言，與其自責(zé)，不如寄希望于能找到更好的員工。

當(dāng)老板寄希望于一名員工能夠表現(xiàn)的更好時(shí)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一個(gè)機(jī)會(huì)成本的。

如果在一家初創(chuàng)公司里，這種機(jī)會(huì)成本可能決定了最終的成功或失敗。

為了讓企業(yè)獲得成功，有哪個(gè)企業(yè)家會(huì)不全力付出呢?作為一名創(chuàng)業(yè)者，用血汗換來(lái)的成功，難道不值得擁有一個(gè)像你一樣努力的團(tuán)隊(duì)嗎?對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，如果沒(méi)有招聘到優(yōu)秀頂級(jí)的人才，就像是輪船外殼上的漏洞，最終將導(dǎo)致這艘創(chuàng)業(yè)大船沉沒(méi)。

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