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在今天餐飲行業(yè)競爭如此激烈的紅海市場，坪效則是判定一家餐飲企業(yè)是否能夠賺取利潤，獲得資金進(jìn)入良性發(fā)展之路最重要的一環(huán);在商鋪?zhàn)饨鹉昴晟仙?，食材成本，人力不斷上漲的今天，坪效顯得比任何時候都無比重要。

8年時間，地道北京人韓桐，做了三個餐飲品牌，分別是8號苑、局氣、四世同堂。

早年做過旅行社生意的韓桐不是專業(yè)的餐飲人，用他自己的話說，“不管是8號苑、局氣還是四世同堂，一開始完全是為了實現(xiàn)自己的一些情懷”。

“星巴克”已經(jīng)成為我們生活當(dāng)中的一種飲品標(biāo)志，想要模仿它的品牌比比皆是。

“水果先生”也是其中一家。

一直執(zhí)著于“中國的星巴克”的頭銜，它的創(chuàng)始人米登燕甚至毫不避諱地說：“死也要死在成為‘星巴克’的路上。

”一直在模仿，一直在超越。

幾年時間，這家一直在模仿“星巴克”的休閑餐廳品牌，坪效超過星巴克4倍，33平米的門店年營業(yè)額400多萬，人效高達(dá)7萬5!紅杉資本主動來投資的時候，他說“我不缺錢”……模仿也有“形”“意”之分，“水果先生”如何在這之間“模仿”出了自己的道，小編與你一一道來!1、高管創(chuàng)業(yè)，做加法2008年，國內(nèi)的水吧市場還是一片”奶茶“當(dāng)?shù)赖母窬帧?/p>

一個偶然的機(jī)會，在PE公司任高管的米登燕去韓國出差，看到了一家賣“鮮榨果汁”的水吧小店。

許是受到了啟發(fā)，米登燕當(dāng)即決定也要開一家這樣的飲品店。

店的主題很明確：一個賣健康“鮮榨果汁”的水吧。

第一年，“水果先生”就開了12家門店。

選址也都在早晚客流超過3000的Shopping mall里，產(chǎn)品是精選優(yōu)質(zhì)的。

本以為這種用新鮮水果榨出的健康飲品，肯定大受歡迎。

事實上，那些店卻都不溫不火，讓米登燕很是費(fèi)解。

店鋪不賺錢，要么就是行業(yè)不對，要么就是模式不對。

米登燕顯然認(rèn)為是因為經(jīng)營方式需要改進(jìn)。

于是，他開始嘗試轉(zhuǎn)型。

星巴克作為飲品界排得上號的品牌，自然也成了米登燕的研究對象。

米登燕自我分析：我們的產(chǎn)品有兩個特質(zhì)：一是健康，二是品質(zhì)。

那能不能效仿星巴克，提供一種“鮮榨果汁”文化的休閑空間呢?定位成休閑空間，環(huán)境當(dāng)然是第一位。

于是，2013年，“水果先生”嘗試在北京民生大廈和雙子座大廈，開了兩家寫字樓店面，面積在70-120平米不等。

模仿了環(huán)境，卻沒有學(xué)到核心。

可想而知，店鋪還是虧損。

為了讓店面活下去，米登燕開始給產(chǎn)品做加法。

從最初只有果汁，到珍珠奶茶、干堅果、中秋禮品等等，水果先生開始擴(kuò)充產(chǎn)品，最高峰的時候有13類產(chǎn)品線。

如此一來，困境倒是有了改善。

雖然還不能盈利，但店鋪基本能夠保本了。

2、砍掉賺錢業(yè)務(wù)，做減法!店鋪又回到了不溫不火的狀態(tài)，但這顯然不是米登燕想要的結(jié)果。

在思索一番之后，米登燕做了一個驚人的決定——他要撤掉一些產(chǎn)品，包括占到營收1/3的早餐，年純利潤過百萬的干堅果等核心產(chǎn)品!之前本來就是因為虧損才增加了這些產(chǎn)品，還實現(xiàn)了扭虧的局面。

如今都還沒盈利，又要撤掉，這不是“一朝回到解放前”嗎?毫無意外，米登燕的這個決定遭到了團(tuán)隊的一致反對。

但米登燕卻是心意已決。

他說，星巴克的產(chǎn)品非常單一，除了一些甜點(diǎn)和沙拉外，都是以咖啡為基底的極簡產(chǎn)品。

星巴克做的一切，都是為了給顧客提供一種享受咖啡的氛圍。

顯然，米登燕還念念不忘要“模仿”星巴克。

令人驚奇的是，在早餐下架之后，店鋪的營業(yè)額沒有像想象中一般下滑，而是有了小幅度的增長。

或許這其中有很多因素共同作用的結(jié)果，但這個市場反饋，也更堅定了米登燕聚焦“鮮榨果汁”的想法。

3、“模仿”星巴克的絕招隨后2年，米登燕陸續(xù)關(guān)掉了9家賠錢及保本的店鋪，只保留了3家盈利較好的水吧店面。

之后新增的店面，皆以餐飲休閑吧的形式呈現(xiàn)。

在開店過程中，結(jié)合自身情況，再“模仿”星巴克，米登燕也漸漸形成了自己的一套方法。

(1)、選址策略星巴克的門店選址比較多樣，購物中心、寫字樓、風(fēng)景區(qū)等皆有分布。

最開始，水果先生在選址上也是盡量往這些地方靠攏。

后來，米登燕發(fā)現(xiàn)了這種選址策略其實可以改進(jìn)一下。

比如，購物中心、風(fēng)景區(qū)人流巨大，但人群消費(fèi)力卻存在一定差異。

如果以一定標(biāo)準(zhǔn)去選擇寫字樓，獲得的消費(fèi)者無疑更加精準(zhǔn)。

寫字樓自然也不是隨便選的。

除了要保證人流量外，寫字樓的租金還一定要高!這要求有點(diǎn)奇葩，但米登燕認(rèn)為，租金高的寫字樓入駐的企業(yè)相對更優(yōu)質(zhì)，里面的白領(lǐng)相對來說也更適合水果先生的高端定價。

(2)、“鮮果輕食”星巴克在咖啡之外也會提供一些小西點(diǎn)，米登燕自然也想學(xué)過來。

不過，咖啡是苦的，配上甜的，相得益彰。

鮮榨果汁也是甜的，配上甜的，則是太膩了。

于是，水果先生就推出了“鮮果輕食”。

所謂鮮果輕食，就是由火龍果、牛油果等時令鮮果制成的沙拉，搭配一些少量面包而成。

產(chǎn)品推出后，也得到了良好的反饋。

(3)、會員制度許多人都知道星巴克的會員制度。

這種制度帶來的好處也是顯而易見。

類似星巴克，水果先生的會員體系將支持盡可能全面的支付工具，通過支付場景的延伸，打破原先消費(fèi)場景的局限，為消費(fèi)者創(chuàng)造更多便捷。

通過這種會員體系沉淀用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析建立精準(zhǔn)用戶畫像，借此實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，同時幫助公司進(jìn)行決策。

這也是會員體系最終的目的。

(4)、巧妙定價咖啡的原材料咖啡豆是標(biāo)準(zhǔn)化的商品，這是星巴克咖啡產(chǎn)品得以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

但水果本身具有很強(qiáng)的時令性，這顯然不能照搬。

在定價上，水果先生就有獨(dú)特的方法。

舉個例子：水果先生做“藍(lán)莓季活動”，藍(lán)莓剛上市的時候從基地的進(jìn)價是40元一斤，每盒成本10.4元，售價定在9.9元。

顯然，這是虧本了。

但藍(lán)莓的價格并不是不變的。

隨著時令變化，藍(lán)莓價格可能已經(jīng)降到了5元一盒，但藍(lán)莓汁的售價卻不會改變。

憑借最開始的價格，水果先生就已經(jīng)賺下了價格合適的聲譽(yù)。

用短暫的讓利，換來一個季節(jié)的賺錢。

水果先生這算盤也是不錯。

(5)、開店第一天米登燕說：“我覺得對于餐飲企業(yè)來說開業(yè)第一天冷清，可能一輩子都會冷清，所以我們很注重開業(yè)的活動策劃。

”每次新店開張，水果先生都顯得十分土豪范兒，各種優(yōu)惠甚至免費(fèi)活動，數(shù)不勝數(shù)。

看起來是花了大價錢，但根據(jù)統(tǒng)計，成果也都是十分喜人。

從最初簡單的模仿，到逐漸找到自己的定位，水果先生的成績有目共睹。

自主研發(fā)物理冷壓榨汁機(jī)，組建自己的物流團(tuán)隊、升級收銀系統(tǒng)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)，面向大客戶推出水果切片……水果先生也正在加快自己迭代的腳步，讓未來的發(fā)展有了更多的可能。

只有33家直營店的水果先生，與星巴克相比，無疑還有很長的路要走。

這家誓要成為“中國星巴克”的飲品，未來如何還很難說。

但它的“模仿”之路，或許也能給我們一些啟示。

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