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1966年，法國(guó)著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍(Pierre Bellon)在法國(guó)馬賽市創(chuàng)辦了索迪斯。

這是一家勞動(dòng)密集型的服務(wù)公司，做的都是像團(tuán)餐、服務(wù)卡之類的小生意，卻能在50年間通過精細(xì)化管理，把小生意做到極致，并且將生意模式復(fù)制到全球80個(gè)國(guó)家。

1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在紐約上市。

2014年，索迪斯在世界五百?gòu)?qiáng)中的排名是493位，營(yíng)業(yè)收入高達(dá)180億歐元(按當(dāng)時(shí)匯率合約240億美元)，高于富士重工、英美煙草等聞名遐邇的跨國(guó)公司。

索迪斯如今不僅是世界第一大餐飲服務(wù)公司，還成為世界第二大服務(wù)卡公司，世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商，這些后續(xù)的生意無不是因團(tuán)餐服務(wù)而起。

創(chuàng)始人白龍的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，把人的發(fā)展放到第一位，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長(zhǎng)。

作為世界第18大雇主，索迪斯的40余萬名員工分布在33000個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)。

這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從小學(xué)文化到博士不等。

白龍有意讓公司成為社會(huì)企業(yè)，聘用殘障員工和弱勢(shì)群體，通過科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)來提升員工的能力，并且有意提高女性員工在管理層的比例，加強(qiáng)發(fā)展的公平性。

索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競(jìng)爭(zhēng)力無關(guān)的行業(yè)，哪怕是高利潤(rùn)。

它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細(xì)到實(shí)驗(yàn)室維護(hù)，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關(guān)懷……管家式的服務(wù)足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。

一些瑣碎而繁雜的事務(wù)經(jīng)過索迪斯的周密規(guī)劃之后，不僅幫助客戶提升了效率，索迪斯也從中掘出金礦。

中國(guó)企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展，但往往在轉(zhuǎn)型時(shí)不僅丟了本業(yè)，也因?yàn)樵谛骂I(lǐng)域沒有建立核心競(jìng)爭(zhēng)力而折戟。

而索迪斯在50年間堅(jiān)持將主業(yè)做到極致，通過方法論將普通人培養(yǎng)成人才，并且將從主業(yè)中建立起的能力擴(kuò)展至相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，用核心競(jìng)爭(zhēng)力在一些看似微利的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)奠定了無可撼動(dòng)的地位，這也是中國(guó)企業(yè)需要學(xué)習(xí)借鑒之處。

如何從團(tuán)餐挖出金礦法國(guó)馬賽市的歷史就是一部海洋史，綿延悠長(zhǎng)的海岸線造就了發(fā)達(dá)的港口貿(mào)易和海運(yùn)業(yè)。

20世紀(jì)初法國(guó)白龍(Bellon)家族從這里起步，從事小型船舶的補(bǔ)給服務(wù)。

白龍家族成員皮埃爾·白龍創(chuàng)辦索迪斯之初，延續(xù)了船舶補(bǔ)給服務(wù)。

隨著法國(guó)去殖民化的浪潮，馬賽的海運(yùn)份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟(jì)的復(fù)興卻拉動(dòng)了服務(wù)業(yè)，很多企業(yè)開始設(shè)立公司食堂，催生了餐飲外包服務(wù)的興起。

借助于家族60多年為海上豪華航線和游船提供餐飲服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各種單位團(tuán)體客戶提供服務(wù)。

僅僅在一年之后，索迪斯就接到法國(guó)國(guó)家太空研究中心(CNES)的請(qǐng)求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設(shè)施的維護(hù)，同時(shí)還要建造管理一家旅店和一個(gè)小超市。

這是個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：如果客戶非常滿意，有可能引領(lǐng)公司的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至未曾企及的領(lǐng)域。

由此，索迪斯以團(tuán)餐為中心，開始了多元化的外包服務(wù)之路。

在一個(gè)需要大量勞動(dòng)力、雇主多元化、事無巨細(xì)的企業(yè)管家式服務(wù)的市場(chǎng)創(chuàng)造出獨(dú)特的發(fā)展路徑。

1995年，索迪斯來到中國(guó)。

在大中華區(qū)CEO Christophe Solas的眼中，那時(shí)的中國(guó)并不存在所謂的外包服務(wù)市場(chǎng)，甚至人們還沒有服務(wù)意識(shí)，需要企業(yè)家拿出拓荒者精神。

索迪斯憑借著在歐美市場(chǎng)打下的根基，繼續(xù)在改革開放的中國(guó)服務(wù)這些來到中國(guó)的老客戶。

但是既然來到中國(guó)，就得考慮如何深入中國(guó)市場(chǎng)，不僅僅延續(xù)原有的客戶資源。

2002年起索迪斯開始與央企接觸，這時(shí)正好遇到一個(gè)時(shí)機(jī)。

2003年，國(guó)資委對(duì)央企提出了分離核心與非核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)，要求央企逐步縮減對(duì)輔助性非核心業(yè)務(wù)的投入。

在此背景下，一些央企開始啟動(dòng)相關(guān)改革，希望通過把后勤服務(wù)業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)減員增資、精干主業(yè)、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的訴求。

索迪斯開始了與國(guó)有企業(yè)的合作之路。

當(dāng)年10月，索迪斯接到了第一個(gè)來自國(guó)企的邀請(qǐng)，為超過1萬名員工的工廠提供團(tuán)餐服務(wù)。

前提是，公司需要接收安置150多位原國(guó)企后勤服務(wù)員工。

如何穩(wěn)定地吸引、接收、培訓(xùn)、管理這些員工是這個(gè)項(xiàng)目的重中之重，同時(shí)如何調(diào)動(dòng)原來的團(tuán)隊(duì)提高顧客滿意度又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

中國(guó)沒有相應(yīng)的案例和法規(guī)可參考，需要?jiǎng)?chuàng)造性地設(shè)計(jì)服務(wù)方案來解決眼前的問題。

索迪斯的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單。

大多情況下提供的服務(wù)只需單人或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)即可完成，不在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

通常在簽訂合同時(shí)，索迪斯會(huì)接納客戶公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，再培訓(xùn)后使其符合索迪斯的專業(yè)規(guī)范。

成為索迪斯的員工門檻不高，但是工作態(tài)度和工作方法很重要，這是服務(wù)業(yè)的立身之本。

索迪斯去競(jìng)爭(zhēng)國(guó)企訂單時(shí)，常會(huì)有人認(rèn)為，法國(guó)公司的服務(wù)價(jià)格一定比中國(guó)公司貴。

“在世界各國(guó)，客戶都想要最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，這是人之常情。

”價(jià)格理應(yīng)與服務(wù)水準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。

在新興市場(chǎng)，人們還沒有建立優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的觀念，更不用說給服務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)。

但是索迪斯會(huì)設(shè)立最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@是保障供應(yīng)鏈和食品安全的基本配置，企業(yè)自身也需要有明確的贏利規(guī)劃。

Christophe說，“如果價(jià)格太低，不能盈利，就不能給員工更好的福利待遇，企業(yè)也會(huì)失去發(fā)展的可持續(xù)性和穩(wěn)定性。

”團(tuán)餐市場(chǎng)進(jìn)入門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)者相互之間血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營(yíng)，但這又是個(gè)要求極高的市場(chǎng)，對(duì)于從業(yè)人員的需求有所不同。

以一線服務(wù)員為例，大眾餐飲服務(wù)行業(yè)服務(wù)員每天面對(duì)的顧客中約80%是陌生客流，而團(tuán)餐顧客中約90%是熟客，需要與客戶達(dá)成長(zhǎng)期合作和信任的伙伴關(guān)系。

菜單的要求也不同，大眾餐飲有固定菜單，但團(tuán)餐行業(yè)對(duì)菜式創(chuàng)新的需求更大。

索迪斯在不同的運(yùn)營(yíng)點(diǎn)根據(jù)餐標(biāo)不同，要用80多種常規(guī)食材搭配出數(shù)百甚至上千種不同菜色。

由于午餐時(shí)間有限，服務(wù)商還要保證在有限時(shí)間內(nèi)完成對(duì)幾千人甚至上萬人的餐食供應(yīng)。

在與這家國(guó)企合作的過程中，人員改編制只是表象，新員工需要融入公司的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)運(yùn)體系，按照索迪斯的標(biāo)準(zhǔn)來提供規(guī)范的服務(wù)。

索迪斯在競(jìng)爭(zhēng)訂單時(shí)，會(huì)將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規(guī)定來提供服務(wù)。

為此，公司為營(yíng)運(yùn)點(diǎn)的管理人員循序漸進(jìn)地引入一系列有針對(duì)性的培訓(xùn)，如電腦技能、英語能力等，培訓(xùn)人們使用必要的營(yíng)運(yùn)工具，如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事相關(guān)的報(bào)表系統(tǒng)等，還用靈活的方式調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性。

除了專業(yè)融合，文化融合也很重要。

索迪斯建立了“營(yíng)運(yùn)點(diǎn)管理委員會(huì)”的制度，讓這些老國(guó)企員工發(fā)揮“主人翁”精神來“自治”。

這下可帶來了意想不到的效果。

老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時(shí)比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。

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