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近期，美團(tuán)和小米相繼成功赴港上市，市值都穩(wěn)定在500億美元上下。

相比BATJ（百度、阿里巴巴、騰訊、京東商城）四大巨頭，美團(tuán)和小米崛起速度更快，從創(chuàng)業(yè)公司到互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都是在10年以內(nèi)實現(xiàn)的。

　　每次朋友跟我談到這個事情，我的看法都是他們“贏在生態(tài)、勝在格局”。

　　美團(tuán)創(chuàng)立很晚（2010年），幾乎沒有抓住風(fēng)口，可是美團(tuán)崛起的過程中，大眾點評（2003年創(chuàng)立）被合并，先后超越餓了么（2008年創(chuàng)立）和格瓦拉（2009年創(chuàng)立）。

　　相比之下，很多創(chuàng)業(yè)公司特別辛苦，必須不停奔跑，才能留在原地。

而美團(tuán)小步快跑，就能輕松超車，這是格局不同。

美團(tuán)能在不同戰(zhàn)場上贏得優(yōu)勢，因為是體系作戰(zhàn)，戰(zhàn)局未開，格局和氣勢上已經(jīng)贏了。

　　那，什么是格局？　　就是從體系生態(tài)的角度看具體事情、具體角色，以未來的眼光看當(dāng)下發(fā)展，讓當(dāng)下的小手筆為未來的大局面做好鋪墊。

無論是美團(tuán)還是小米，移動互聯(lián)網(wǎng)的十年歷史已經(jīng)多次證明格局比努力重要。

　　然而，相信大家內(nèi)心都會這么反應(yīng)：道理我都懂。

　　那所謂的“格局觀”是一種天賦嗎？其實不然。

在我看來，提升格局有兩個重要途徑：一是要扭轉(zhuǎn)固有思維，由“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉(zhuǎn)型；二是要跳脫當(dāng)前路徑，從生態(tài)系統(tǒng)的上游著手，突破眼下的瓶頸。

　　01　　從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉(zhuǎn)型　　彼得·蒂爾有過一句名言：“贏在格局，就是贏在高維疆域。

”我看，這一句話對職場人、對創(chuàng)業(yè)者、對大公司都很適用。

　　如果你有機會去BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）當(dāng)中的任何一家公司任職，你認(rèn)為你會得到什么？　　有一種說法，騰訊出產(chǎn)品經(jīng)理、阿里出運營、百度出技術(shù)，你去這種互聯(lián)網(wǎng)大公司，可以學(xué)到這個領(lǐng)域與眾不同的套路。

套路當(dāng)然有價值，就像武功招數(shù)，是久經(jīng)考驗的有效經(jīng)驗。

套路能使你更有章法地做好具體事情，練好套路可以自我排查問題，有效與團(tuán)隊溝通、與各個環(huán)節(jié)銜接。

　　不過，套路再好，最多只能使你成為系統(tǒng)內(nèi)按指令行事的公司中層，而不會成為真正的高手。

到了一定職場階段，你必將面臨一個局點——大公司教給你的很多套路，同時也將你“角色化”，使你作為系統(tǒng)內(nèi)一個可以替代的角色。

此刻非常考驗?zāi)愕母窬?，是否能及時升高認(rèn)知維度，找到屬于你的高維疆域？　　提升格局的一個重要途徑便是要扭轉(zhuǎn)固有的角色思維，從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉(zhuǎn)型。

　　所謂“基于角色思考問題”就是人往往會受限于自己的角色和處境做出決策，無論你是總經(jīng)理，還是高管，甚至是基層員工，在做決定的時候考慮更多的是角色的風(fēng)險性，思考的是哪些是該做的，哪些是不該做的，這無形之中限制了你的格局。

　　而“基于問題定位角色”的核心在于忘記角色，聚焦問題本身，專注于如何實現(xiàn)問題最優(yōu)解，這種情況下再復(fù)雜的局面都很容易被打開。

　　奇虎360的創(chuàng)始人周鴻祎，以前在方正科技做過程序員，做過雅虎中國總裁。

有人問他：“在雅虎中國做CEO，與在360公司做CEO，感覺有什么不同？”當(dāng)然是格局不同。

　　他說，在雅虎中國（別人的公司）做CEO，只是作為一個“打工皇帝”，需要“基于角色思考問題”、按照套路出牌，把局面維持好就行，不用冒險，不會去想越界的事。

在360公司（自己的公司）做CEO，則需要升高認(rèn)知維度，“基于問題定位角色”、不一定按套路出牌。

　　比如在網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域、在巨頭看不上的一個細(xì)分市場上看到問題，問題即機會，就絕不錯過這個窗口期，不怕冒險、不怕越界，迅速扎下根，構(gòu)筑自己的“商業(yè)護(hù)城河”。

這就是從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”的格局升級。

　　另外，在企業(yè)定位層面也遵循“基于問題定位角色”原則，微軟就是一個典型的教訓(xùn)。

　　曾經(jīng)，科技公司在美國經(jīng)常面臨“反壟斷”風(fēng)險，微軟最典型了，為了做到“政治正確”費了不少腦筋。

那么，谷歌、Facebook及亞馬遜幾乎都是“壟斷企業(yè)”，為什么很少遭遇“反壟斷”風(fēng)險呢？　　微軟主要是“基于角色考慮問題”，將自己視作軟件供應(yīng)商的角色，考慮的問題就是按產(chǎn)品收費，而微軟又是壟斷性質(zhì)的軟件供應(yīng)商。

　　過去40年美國的“反壟斷政策精神”是：如果企業(yè)為消費者降低了價格，它們在經(jīng)濟(jì)和政治層面無論多么龐大和強大都沒問題。

　　谷歌、Facebook及亞馬遜給消費者提供的（產(chǎn)品）服務(wù)，不僅便宜，甚至免費。

相比微軟，谷歌、Facebook及亞馬遜的高明之處，是“基于問題定位角色”，他們考慮的問題就是如何連接用戶，平臺只是中間服務(wù)的角色，所以，他們目光不局限于一兩個賺錢的產(chǎn)品，而是整個體系。

　　用戶幾乎沒有用錢為谷歌、Facebook的服務(wù)付費，亞馬遜也不靠賣東西賺錢，他們只需要用戶“用數(shù)據(jù)和關(guān)注付費”。

從人們的信用卡號到購物記錄，從聊天記錄到點贊的次數(shù)。

先免費獲得用戶的這些數(shù)據(jù)，然后以此向營銷公司和廣告商收取費用，而后兩者再將這些成本以某種形式轉(zhuǎn)嫁到用戶身上。

　　2017年全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入是4000多億美元，而谷歌和Facebook兩家，就占了將近40%。

剩下的份額，又被亞馬遜、阿里巴巴、百度和騰訊瓜分了絕大部分。

這種立足于整個體系生態(tài)的盈利模式，重塑了互聯(lián)網(wǎng)的世界格局。

　　02　　從生態(tài)系統(tǒng)的上游著手，突破眼下的瓶頸 　　美團(tuán)的快速崛起并成功上市，在我看來，是再次顯示一種“生態(tài)大格局觀”——當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)江湖的大格局，是“生態(tài)體系競爭”。

　　外賣領(lǐng)域，最初的霸主是餓了么，不過，很快被美團(tuán)超越。

　　餓了么有高管表示：“餓了么和美團(tuán)的競爭，是站在一樓打二樓，屬于仰攻，十分吃力。

”為何這么說呢？因為美團(tuán)是五大核心業(yè)務(wù)（團(tuán)購、電影票、酒店、外賣和景區(qū)門票），環(huán)環(huán)相扣，相互導(dǎo)入流量，形成生態(tài)協(xié)同的體系作戰(zhàn)。

而餓了么是單兵作戰(zhàn)，難以開拓更多流量入口。

　　不過，今年4月情況發(fā)生一些變化，阿里巴巴以95億美元估值全現(xiàn)金收購了外賣公司餓了么。

并入阿里巴巴之后，餓了么可以“站到六樓去了”。

餓了么高管原話是這么說的，“在處于競爭核心的三、四線城市，拉來一個餓了么用戶，起碼多了支付寶和手機淘寶的渠道。

這屬于用戶下沉的協(xié)同效應(yīng)。

”　　用“生態(tài)邏輯”看問題，這是很基本的格局觀。

具體來說，就是用“生態(tài)思維”去看待原有要素，然后重構(gòu)要素之間的關(guān)系，提高資源的“價值轉(zhuǎn)化率”。

　　如何判斷一粒種子的前景？如果創(chuàng)業(yè)公司是一粒種子，一般有三種生長方式：　　第一種生長方式--人工增肥，就像國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的打法，靠燒錢獲得用戶。

這不是好的選擇。

　　第二種生長方式--自然生長，生物都有向上的動力，好的創(chuàng)始人都會挖空心思研究用戶到底需要什么。

當(dāng)然他們可能會猜對，獲得成功，但大多沒有猜對。

這就是盡人事，聽天命，自生自滅了。

　　第三種生長方式--與別的物種建立協(xié)同關(guān)系，共同構(gòu)筑生態(tài)系統(tǒng)，這才是大格局觀。

很早，F(xiàn)acebook就進(jìn)入這個層次的競爭了。

　　扎克伯格其實不必知道用戶想在Facebook上做什么，只是給大眾提供一個可以共享各種應(yīng)用程序的社交平臺。

隨著云計算的興起，在互聯(lián)網(wǎng)上使用軟件逐漸成為一種趨勢，現(xiàn)在已很少有人“下載”安裝軟件了。

　　Facebook平臺生態(tài)的最大優(yōu)勢，就是早在2010年上市初期，就有全球數(shù)百萬人給Facebook提供了55萬種大大小小的應(yīng)用程序，使之成為世界上人數(shù)最多、成長最快的虛擬社交世界。

　　好的社交平臺，就是激勵用戶自己制作優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，F(xiàn)acebook激勵用戶自己設(shè)計各種應(yīng)用，平臺本身就不用承擔(dān)任何產(chǎn)品決策錯誤的風(fēng)險，而是一門心思做好平臺，做好中間服務(wù)，構(gòu)筑生態(tài)系統(tǒng)。

　　在網(wǎng)絡(luò)平臺的生態(tài)構(gòu)建中，始終是內(nèi)容為王，F(xiàn)acebook上面的一大核心內(nèi)容是共享應(yīng)用程序。

那么，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)平臺上面的核心內(nèi)容將是什么？　　資本的流向其實已經(jīng)告訴你答案。

　　2016年以來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域投資最多的品類當(dāng)中，就有各類IP、自媒體和網(wǎng)紅相關(guān)的內(nèi)容。

比如阿里巴巴、騰訊大舉投資包括電影、網(wǎng)劇等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)；淘寶正在從一個貨架轉(zhuǎn)變成為一個社交媒體；百度在2017年向內(nèi)容生產(chǎn)者補貼將近100億；今日頭條宣布10億投資扶持短視頻新聞等等。

這都是為了持續(xù)獲取用戶新的注意力，夯實平臺生態(tài)的根基。

　　多年以前，彼得·德魯克作為管理學(xué)的創(chuàng)始人，已經(jīng)給人們打開一個新的思維格局。

在他晚年的時候，已經(jīng)不再把自己定義為管理學(xué)家，而是自稱為社會生態(tài)學(xué)家。

這兩個定義有什么差別呢？他的意思是：我們過去一直以為我們在管理世界，事實上我們只是在影響或者適應(yīng)我們所處的生態(tài)圈。

這個生態(tài)圈以一雙看不見的手在作用于各方利益相關(guān)者。

　　我認(rèn)為，現(xiàn)今是一個靠體系作戰(zhàn)的時代，勤奮、拼命已不能保證你能獲得生存機會，只有放大格局、不斷推進(jìn)認(rèn)知升級，來避免高成本的競爭，從而降低失敗的幾率。

　　在商業(yè)世界里，每個公司都是一個生命或物種，能否生存下來要看它是否進(jìn)化出適應(yīng)環(huán)境的能力。

與生態(tài)的連接和協(xié)同，才是風(fēng)險最小、成本最低的生存方式。

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